 【图片来源：网络】 企业界对于人选的「工作稳定度」常有一个迷思，会觉得若工作愈稳定，该人选的忠诚度、贡献度与适应都会比较好。若一个人选的「工作稳定度」愈好、工作经历太稳定，也不见得是一个健康的好现象。 真人真事案例 A小姐在某家知名外商公司从事保险行销企划十二年，公司遇到金融海啸而人员缩编，A小姐便趁著这次机会转换跑道，尝试不同领域的行销工作。没想到，当她应征民生消费品、网路通讯等产业的行销主管时，却频频受挫。 面试主管认为A小姐从事保险行销资历超过十年，大概只懂保险产品，且该家保险公司资源及广告预算较多，行销组织较健全，在这样的保护伞下，恐怕A小姐会难以适应规模较小的公司。 关于这点，A小姐持不同看法，她觉得民生用品及保险产品行销策略与手法其实大同小异，不外乎是资料库行销（DAABASE MARTET）、电话行销（TELEMARKETING）、整合行销（INTEGRATED MARKETING）等。她自认自己是一位对雇主及行销领域忠诚度很高的专业经理人，但她不懂为何业界却有不同解读。A小姐质疑说，难道每隔三到四年便换不同产品领域才是炙手可热的人才吗？ 人资真心话 企业主对于人选的「工作稳定度」常有一个迷思，就是觉得人选「工作稳定度」愈高，工作表现会愈好、愈能够稳定适应未来的工作挑战。若只针对「工作稳定度」来判断，可能有以偏概全之虞，以下提供几个可以作为不同切入点的参考方向： 1.职位是否有晋升 人选过去任职的一段期间内，职位是否随著年资不断爬升，而不只是原地踏步呢？如果有，表示绩效与表现是受到肯定的；若没有，可能会令人担心他是否有足够的企图心与竞争力。 2.职掌是否有扩大 如上所述，就算人选的职位在过去没有太大的成长，也应该观察职掌范围与权力是否与日俱增？又或者可能人选的职位有所成长，只是一个虚有其表的职位，实际上职掌的范围非但没有增加、甚至可能减少，这也是需要注意的部份。 3.与几位不同的主管共事过 外商公司高阶主管常会轮调，若该名人选曾经历任过多名不同的主管却仍能屹立不摇，代表他在沟通协调、适应弹性等方面是令人放心的。若是能和不同国籍主管共事过，更为加分；相反的，长年只与同一位主管共事，可能一离开，就难以适应新的环境。 4.离职原因 离职原因常是企业用人的一个关键问题，也往往是人选避而不谈的尴尬问题。人选若在某一公司服务年资甚高，应该不会随便离职，而是有些「不得不」的原因才选择离职，这些部分也是企业选才时应留意的细节，更需要在征信调查时进一步厘清真正的原因。 5.何时退休 针对工作很稳定的高阶主管人选，在转职的时候，我们建议聊聊退休的话题，因为这样的问题，往往反应了人选的企图心与积极度，人选是否胸无大志、只想长期待在安稳的组织当中，混到退休？或是充满了热忱与一展长才的抱负，希望再创事业第二春？这也是企业在选才时需要厘清的重点。 外来的和尚不一定比较会念经 国内有一家老字号的外商公司，因为历史悠久、组织庞大，所以发展相当稳定、组织健全，却也因此缺乏弹性与适应冲击的能力。 该公司由海外调派来的新上任外籍总经理，觉得这样运作，会缺乏效率、僵化而难以继续生存下去，于是动起了从外面挖角，让优秀人才加入公司的念头。 该公司的人资主管建议该名新任总经理，由于他才刚接任总经理不久，脚步都还没站稳，若此时直接从外面挖角空降主管进入公司，会让现有员工感到不满与焦虑，也会对新任总经理反感与不解。 于是，该名人资主管提出了一个很新颖的想法；他建议总经理可以先从公司内部的优秀员工开始找起，并向大家宣布一个创新的内部培训计划。 只要是该公司同仁，自认能力够、愿意接受挑战，且对高阶职位有兴趣者，皆可以向人资部门报名参加此计划。公司将针对这批申请者的书面资料进行审查，并透过公司内部的面谈程序，真正发掘出公司所需要的人才。 该公司也真的透过这个培训计划，从公司内部的基层员工当中，拔擢了几位表现杰出的年轻员工，并在他们完成了培训计划以及各部门的轮调之后，直接跳跃式地升至中阶主管的职位。 除此之外，在后来该公司对外挖角几位优秀人才进公司时，在内部所遭受的反弹与不满，也远比当初预期的来得少，整个计划可说是让总经理获得了始料未及的满意结果。 Insight 透过上述的培训计划，除了能够让公司内部员工感到被重视之外，更能够准确地找到公司需要的人才，再加上这批人才因为不用重新训练、适应环境，而且已经有一定的工作表现绩效，对于公司文化与日常营运也相当了解，所以该培训计划的成功率也大为提升，培训成本也较空降主管来得低。 此外，透过这样的制度，在公司内部真的没有合适之人选，而必须向外挖角空降主管时，所遭受的内部反弹与不满情绪也会比较低。也可以让之后跳槽进入公司的空降主管，工作起来比较顺利。 总的来说，许多制度健全的大型企业，分工精细，人人各司其职；也正因为这样，身处上位的高阶主管，比较没有机会接触到基层员工，也缺乏了拔擢优秀新进员工的机会。 如果优秀新进员工的热情与抱负，被大企业的组织架构以及层级分权给消磨掉了，对企业来说，不啻是另一项重大的损失。透过这样子的内部拔擢计划，将对的人、在对的时间放到对的位置，带来的效益是不可小觑的。 我要二线品牌的一流人才 有一家国内的电子公司想要招募一批业务团队，便请了一家知名的资深人才征聘公司来协助找寻业界相关领域的业务人才。该公司的总经理亲自向委任的猎人头顾问说明公司想要找的人才以及遴选条件。 除了优秀的学历、丰富的业务经验以及产业相关背景之外，该公司的总经理还特别向人才征聘公司高阶主管交代：「若是来自于一线品牌公司的人选很好，来自于二线品牌公司的中阶主管也很适合，如果是来自于二线品牌公司的高阶主管，就不是我们想要的人选了。」 人才征聘公司的高阶主管对此感到相当纳闷，从来没有听说过客户会有如此特殊的需求，于是便继续向该公司的总经理追问原因。 该总经理表示，来自于一线品牌公司的人选当然很好，往往可遇不可求；来自于二线品牌公司的中阶主管人选，也具有相当不错的发展潜力。 在该公司总经理的认知中，二线品牌公司的资深高阶主管，应该要为自己所主导的品牌无法提升至一线水准而负责，因此能力也是值得商榷的。 同时，资深高阶主管成功融入一个新的企业文化是很困难的，因此，总经理宁愿选择来自二流品牌的一流年轻中阶主管。 Insight 大部份公司在寻求关键人才时，都偏好雇用来自于一线公司的人才，尤其是高阶的人才如财务、研发、生产、业务等主管职缺，都希望能够尽量有过在一线公司的资历，如此才可能将一线公司的竞争力及典章制度、技术，甚至是客户带入公司，为公司整体带来更高的效益。 但是也有一些公司，他们并不特别偏好来自一流企业的主管，反而比较欢迎雇用来自于二线公司表现良好的人选。 他们相信，在一线公司表现良好的人才，可能是因为公司名气及丰沛的资源使得他们能顺利推动业务发展，而且来到二线公司之后，容易因为水土不服而挂冠求去；如果是服务于二线公司，却能够有著一线公司水准的表现，那么这样子的人选才是真正具有潜力、值得他们投资的。 另外，若是一些在科技业中居于独占、或寡占地位公司的业务或行销主管，通常是客户有求于他们，就算他们的业绩表现很好，原因可能并不是这些主管自身的能力，而是公司的专利与技术等等。 对有些企业而言，这类人才并非首选。 然而，如果是台商的服务业征才，拥有一流外商资历的空降高阶主管，反而较受雇主青睐。
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