【专题讨论】连载《资本人物》

Mr.Business

资本人物》E龙网创始人 爱康网CEO张黎刚
2007-05-18

李彦宏、张朝阳、马云，他本该名列其中
      张黎刚：我自己，并不属于一开始就能找到一个金矿，就把它挖出来了，我觉得我不是这样的人
      他决不是个甘心做英雄陪衬的人
      张黎刚：我在搜狐的使命，更多是帮助张朝阳，去实现他的梦想
      互联网浪潮中大起大落的冒险者
      张黎刚：我一直相信，一个真正的创业者，真的是有能力的人，他是可以从零开始的
      坚守、放弃，他能做成自己心中的英雄吗
      张黎刚：我觉得这一次，我觉得从各个方面来讲，我们是最接近实现的一次机会

      本期资本人物，E龙网创始人、爱康网CEO张黎刚

      人物简介
      张黎刚，1971年生，江苏江阴人；
      1991年在即将取得复旦大学生物学学士学位的时候，赴美留学；
      1995年进入哈佛医学院；
      1999年放弃即将到手的遗传学博士学位，追随张朝阳回国创业；
      半年之后，在即将担任sohu副总裁时离职，与唐越等四人合伙创办E龙网并担任CEO；
      2003年离开E龙；
      2004年2月创办爱康网，出任CEO。
      1993 年，当张黎刚在美国一所不知名的大学的地下餐厅用力刷盘子的时候，当时他仍然怀抱着进入美国最高学府—哈佛大学成为一个科学家的梦想，两年前，他为这个梦想放弃了复旦大学的学位，如今他还要放弃美国其他高校全额奖学金的诱惑，继续等待哈佛，尽管他已经两次被拒。1995年，他成功进入哈佛研究生院。

      主持人：当时有没有想过，如果一二再再二三的申请，没有申请下来，没有办法完成自己的理想，你还会坚持下去吗？你就认定了自己有一天一定会被录取吗？
       张黎刚：有些事回过去看，过去几十年，我就觉得我属于一旦下定决心，我属于一定要做到的人。所以当初，其实，第一次哈佛没录取，我就知道原因的，因为那时候履历还不够那么吸引力，在美国很普通的大学毕业进入哈佛，本来就很难，换了是美国学生也很难，不要说外国人。到第二年，我其实已经积累了一定的研究方面的经验，但是，后来我了解到，其中有一封推介信，老师写的不是很好，到第三年，就各方面，当时也是论文已经发表，履历也非常好，老师推介信也写得非常好，第三年我觉得不录取是不应该的，所以我觉得肯定会被录取。
      主持人：真的进到哈佛里面读书了，你觉得哈佛里面整个的环境和你的生活，跟你想象一样吗？
      张黎刚：我觉得其实哈佛远远超过我的想象，去之前，只是一个大致的想法，觉得是全世界最好的学校，但是去了以后才发现，确确实实，哈佛给了很多的学生，很多其他学校不可能给的这些机会，这点确确实实完全超过了想象。
      主持人：那您觉得哈佛给了您一个什么样的机会呢？
      张黎刚：就是改变了自己的人生观。
      主持人：具体呢？以前的人生观什么样的，之后呢？
       张黎刚：我去美国，到哈佛，都是为了梦想，成为一个伟大的科学家，但到了哈佛以后才发现，其实，在一个西方的文明当中，可能说做一个伟大的政治家，伟大的学者，以及成功的商人，会得到同样的尊敬，所以这点对我很大的震撼，我会发现，在哈佛的讲台上面，一个好莱坞的影星。可能会跟外国的元首一样受到追捧，所以我当时觉得，要把自己单一的价值观多元化了。
      进入哈佛后张黎刚参与了很多社会性的工作，其中最有影响力的是他创办了至今为止最成功的中美高层参加的民间论坛“哈佛中国评论”，1999年朱容基访美，“哈佛中国评论”是午宴的三个东道主之一。

      张黎刚：不管我将来创业，包括当初的哈佛创立这些学生组织，我们有一个共性，就是社会影响力，这些可能更多是我去追求的，对于一个成功的商人而言，我觉得要做得很成功，赚钱是必然的，但是目的，我自己觉得，至少我从商的目的更多还是追求一个对社会的影响力。

      1999年，张黎刚遇到了一个影响他一生的人—张朝阳，当时张朝阳正为自己的初创的公司在波士顿的留学生中寻找合作伙伴，英雄相惜，张黎刚放弃了即将到手的博士学位，追随张朝阳回国创业。

      主持人：既然哈佛这么好，给你带来这么大的转变，而且让你许多潜力迸发出来，三年时间就这样，你想没想过如果继续待下去你可能会收获更多，为什么在三年的时候就准备离开了。
      张黎刚：我当时觉得，三年下来，我觉得我的使命已经完成了，除非我想读完这个博士学位，我有理由再留两到三年读完，如果我不想获得这个博士学位，我就觉得我的哈佛的使命已经完成了，我可以走了，当初我有这种感觉。

      张黎刚从搜狐的产品部经理做到产品总监，搭建出了搜狐的整个架构。然而在他即将升任搜狐副总裁时，他选择了离开搜狐，同时放弃的还有价值约1000万美元股票期权。

      主持人：你在搜狐所做出的各种贡献，大家都有目共睹，可是你也是短短的只做了一年就决定离开了。
       张黎刚：当初我其实我希望能够在搜狐做满两年，一开始的希望，当初在酒吧对丁磊说，你的网站太滥了，我一定做得比你好。但是在1999年的时候，资本由不得人，当初更多很多资本，西方资本到中国来寻找人，寻找机会，所以我也是被当初一些风险投资者找到以后，那么在这个过程当中，被市场推动了吧，让我决定离开搜狐，自己创业。
      主持人：但是可能在搜狐的话，做起来各方面的压力也没有那么大，这个时候哪怕不做第一把交椅，但是也会完成自己商业梦想的一个，也是一个途径吧。
       张黎刚：但是我觉得，其实我在搜狐的使命，更多是帮助张朝阳，去实现他的梦想，毕竟搜狐我加入的时候，已经经历过一年了，从搜狐的名字，到成立这个平台，以及搜狐最困难的创业阶段，可能他已经…。就是说，某种程度上，最困难的，最早期的一个创业阶段已经过了，所以我加入它的时候，搜狐已经成立快一年了，所以我觉得，我已经并不算，就是某种程度上，最早一起参与创始搜狐的一个团队。
      主持人：其实你在搜狐里面，到底收获了什么，大家也非常想知道，你觉得它给你的影响，或者它带给你的价值的积累究竟是什么？
       张黎刚：我觉得在自己人生不同阶段，从会有这么一个人出现，有这个人出现，可能会让自己会往某个方向走，我觉得在我的人生当中，一定会有这么一个人，会出现，我觉得张朝阳就是当初，让我决定放弃美国学位，回到中国来的这么一个人。/ 在早期的搜狐，张朝阳很崇尚的一点就是要把每一个员工变成一个火山口，就是每个人要有巨大的爆发力，能够推动整个公司的发展，/在后来的爱康过程当中，其实我们也崇尚这一点，崇尚每个员工的创新能力，崇尚每个员工的独立工作能力，这一点确实是我是看到当初导致搜狐很成功的，成功的一个很主要的原因之一。

      张黎刚离开搜狐，和唐越、黄飞燕、陈人忠创立了e龙。唐越是曾经和他一起洗盘子的工友，而黄飞燕则是他事业和生活的双料伴侣。 张黎刚摇旗呐喊，唐越坐镇操刀，黄飞燕管理营销。这个坚实的创业团体将e龙定位于城市网站，主打生活娱乐旅游等城市生活信息。
       互联网经济在飞速发展的同时，为了在资本运作市场获取更大的利益，2000年5月，e龙将自己卖给了主营网络邮件的美国上市公司mail.com， mail公司保留了e龙的创业团队，背靠大树，e龙开始疯狂扩张；但是随着互联网泡沫来临， mail公司的股票大幅缩水，为保自身，mail公司决定出售e龙，而来接盘的却是他们最大的竞争对手携程，张黎刚和他的合伙人决定回购e龙。

      主持人：携程是突然说要收购E龙吗？
      张黎刚：差不多在2001年的上半年的时候，突然就是我们在美国的股东通知我们，携程要收购E龙，那时候确确实实处于意外之中的，完全没有想到。
      主持人：在那之前都没有过可能会被其他的公司收购。
      张黎刚：从来没想过。
      主持人：这时候忽然觉得主动权不在自己手上了。
      张黎刚：有这种感觉。/当初，美国的股东，因为他自身难保，他也是上市公司，他也要自己做减法，把一些非核心业务要分离出去。
      主持人：如果那个时候，E龙真的被收购的话，你们作为创业者，所有的心血，财力，物力以及精力都被人拿走了。
       张黎刚：我觉得这样的，其实公司并购收购，就看你是主动的还是被动的。/ 我觉得那时候如果被携程收购，那是被动的，是不情愿的，真正对一个创业者是一个尊严的问题，被竞争对手打败，被收购，是一个尊严的问题，但是，在商业发展过程中，由竞争对手主动合并，走到一起强强联手的也有，我们也看到了，分众，聚众，最后决定走到一起，对吧，这是主动的双方选择，当初是不一样的，那时候是被动的等待被收购，我觉得这种感觉，确确实实对创业者是个巨大的打击。如果这件事情发生的话。
      
      因为缺乏回购资金，e龙的创业团队开始四处寻找投资商，但是在当时网络泡沫破灭的背景之下，要找到投资商，创业团队必须作出更大的牺牲。E龙回购完成后，几个创业合伙人都成为了公司的小股东，而此时更大的问题是，一进一出，e龙的元气大伤，已经失去了和国内主要对手携程竞争的大好时机。
      携程几乎和e龙同步起家，都是做旅游网站，但是携程一开始就专注于旅游服务预定；而2001年前旅游预定不是e龙的重点。

      主持人：他们开始做的时候，实际你们也是在针对这块的事业在做。
      张黎刚：但当初这块业务是E龙，是收购来的，收购来的一年当中，并没有最优秀的团队去管理这个平台。
      主持人：即使是当时收购了旅游定单的公司，你们这些合伙人也并没有明确，也没有任何一个人意识到，这一块儿可能会成为E龙以后的最主打的业务。
       张黎刚：对，这块是后来黄飞燕提出来的，黄飞燕后来一直在卖网络公告，碰到一个巨大的困难，感觉到已经不可能去震撼这些门户网站的时候，她提出来，应该把旅游这块业务作为公司最主要的业务，而这些旅游并不是公司最主要业务，所以黄飞燕也提出来，应该把这块业务定为最主要业务，以后整个E龙才会上轨道的。
       在那时候，所有的人都认为，所有的业务一定要通过网络发展才有戏，如果说这个服务平台，网络利用率很低，人家认为，在那个时候的智慧，认为这不是一个未来的发展。那是他没有看到的一点，所以当初在E龙，包括到今天，它并没有成为一个行业里边，做到行业的老大，我觉得最关键的一点就是说，一开始太拘泥于一个美国的一个商业模式，因为在美国的平台，确确实实一定要通过网络来完成，如果说完全脱离网络的话，他认为这个价值没有去体现，所以当初我们一直希望通过网络来完成，但是确实，否认一点，就是在整个客服系统里面，中国没有经历过一个电话客服中心这么一个过程。
      主持人：你在E龙最大的遗憾是没有把E龙做成行业里面的第一吗？
       张黎刚：第一就是说，我觉得就是当初可能失去了。自己失去了这么一个机会，我觉得在一个公司发展早期，并没有看到未来的，中国的旅游服务会像今天这个样子，我觉得当初在创业时确确实实没有看到这一点。我觉得E龙在创业的时候，没有一个人看到这一点。早期。直到后来，看到携程，成为规模化的一个平台以后，才意识到丧失了这么一个机会。
      主持人：你觉得现在回头客观来看的话，总结一下，携程之所以能做成第一，超越E龙，而E龙一直屈居于第二，无法超越携程，主要原因有哪几点？
      张黎刚：第一就是，我觉得专注。第一点，第二个我觉得一个团队。我觉得这两点，第三，执行力，我觉得这三个方面，可能是最终携程成为一个行业领袖。我觉得最主要的原因。
      主持人：刚才你说的第二点里面，说团队，其实，这个团队并不是指某一个人，就是团队里面的个体，因为我们知道E龙创建之初这几个合伙人里面，每一个人都很优秀。
      张黎刚：但是我觉得携程的团队，就算出现分歧的时候，甚至利益冲突的时候，每个人都愿意做一定的牺牲，这是我觉得携程能做到的，E龙并没有做到的事情。
      主持人：那当时的这几个领导者，也已经清楚的意识到这一点了吗？
      张黎刚：我觉得，大家都意识到这一点，但是并没有达到一个共识。
      主持人：就是即使回购之后也并没有达到共识。
      张黎刚：在很多做事的方法上面，我觉得还是没有达到共识，有些人可能做一段时间，就把公司卖掉算了，可能有些人说，可以把E龙做一个事业，一直做下去，但是不管怎么样，在那时候，回购完以后，我觉得创业团队的跟多想法已经不一致了。
      主持人：您当时的想法是什么？
       张黎刚：我当初，对当初的回购的具体条款，我自己并没有直接去介入，要求其他合伙人去做这个事情。我觉得很多人走到一起去做这个事情的时候，大家可能都会有一些游戏规则，决定一起做一些事情，但是到后来，当这些游戏规则被破坏掉了以后，那很难再把这些人再放在一起去做共同的事情，所以我觉得后来，E龙当然一步步往前发展，我也作为E龙的股东，我也希望这个公司能更好更强，但是我觉得E龙已经失去了，成为最优秀公司的机会，我觉得很多东西，从第二名，从第一名，有些几乎是永远不可能改变的，我觉得做不到。
       主持人：你当时所想到的是什么？是自己出来？
       张黎刚：我觉得假如有那么一天，当我们做某一件事情，当我们不可能扭转，也不可能改变的时候，我认为就不值得再去做下一步的努力了，我觉得我会到一定程度，我就会问我自己，我的努力能改变它吗？如果能改变，我就做下去，我的努力改不变，我不会再去做。/ 我一直相信，一个真正的创业者，真的是有能力的人，他是可以从零开始的，从没有任何的基础上，一个人，重新做起来，我相信爱康有一天会成为一家伟大的公司，这家公司就是从零开始的公司。/ 我崇尚英雄更多数是像，真的能够从零开始，能建立一个商业王国的一个状境，这是我所追求的。

      2004年2月，中国第一家提供健康服务的网站--爱康网成立，张黎刚开始了他的再一次创业，不论是从爱康的股权设置还是经营模式，我们都可以看到e龙的经历对张黎刚的影响。创立爱康，张黎刚避开了合伙人制度，他成为了公司绝对的控制人。

      主持人：有没有人说过可能您的思维是比较跳跃的，一直是在不停的变化的。这个可能最开始做医药很少有人能想到把它跟互联网结合在一起。
       张黎刚：阿里巴巴怎么成功的，它把广交会从广州搬到网上面，成为每天的广交会的平台，就在阿里巴巴。E龙、携程，把传统的旅行社的业务，搬到网上，通过电脑中心，互联网来提供，它改变了整个一个行业，当初就给我信心，说OK，如果我们把IT跟医疗结合起来，我们能找到这么一个点，最终这种点能够弥补现有的一些传统的医疗服务的缺陷，能够结合一种新的商业模式，当初这么一个大方向。

      两年时间，爱康在全国设立了12家分支机构，员工超过500人，但公司还没有盈利，在张黎刚看来，现阶段拓展市场比盈利更为重要。

      主持人：爱康从做到现在，一直还属于投入的阶段，在不断的扩张，这可能是企业发展未来赢利的一种意愿。但是这个过程当中，投了很多钱吧。这个钱都从哪儿来呢？
      张黎刚：一方面是创业者自己投下去的钱，第二是一些风险投资人，很有远见的投资人，爱康很小的时候，就决定投到爱康里面来，所以几个方面。另外还有我们本地的非常优秀的合作伙伴，一些本土的投资人，跟我们一起来投资爱康。
      主持人：其实有很多企业，都吃了很多风险投资的亏，这个可能会丧失一定的话语权或者被投资的时候，条件比较苛刻，爱康有没有遇到这样的情况。
       张黎刚：如果说投资人，我觉得一个真正的一个好的关系，就是在投资人以及创业者之间，一定是双赢的局面，如果投资人只是把创业的作为赚钱机器来看待，那我觉得这种合作关系是不会长久的。第二个，如果说，这个创业者永远是有更好的未来，但是公司规模、利润永远没有创造的话，确确实实对投资人也是不负责任的，最终我觉得一定要找到一个对投资人以及创业者一个双赢的一个平衡，能够让投资人，给创业者足够的时间，同时给他相应的压力与指导，保证公司上正的轨道，最终公司的未来，我觉得应该在创业者自己去把握。
      主持人：借用您刚才所说的话。现在您跟投资人，就是风险投资之间的关系，您是游戏规则的制定者。
      张黎刚：我就是共同游戏规则的制定者。
      主持人：但是您占据者主动权。
      张黎刚：这个世界我觉得是很公平，现在在中国有太多的这些资本，但是太少的好的项目，太少的好的管理团队，在这种情况下面，我觉得对一个优秀的公司，它就会得到很多一般的公司得不到的一些权利，我觉得这是正常的。
      主持人：但是有很多事情是难以预料的。比如说E龙以前走的这条路，有好多事情都是想象不到的，如果有一天，真的遇到某种特定的情况说，在爱康的控制权和这笔急需的资金之间做一个选择的话，你怎么办。
       张黎刚：我会选择永远不会到那一步，想尽办法不会走到那一步。我觉得这就是，你刚才讲的，其实就是说，创业者能不能对风险足够的掌控以及预测，我觉得是最关键的。/ 我觉得有了前面两次创业的机会，这一次我觉得应该比以前更有把握。/ 最关键的在于说，创业者自己能不能创造一个很好的优秀的公司，我觉得这是最关键的，假如说这个公司最后做的，并不如自己所愿，并且并没创那么大的价值，在这种情况下面，人家说了算，那也是应该的，所以我觉得这公平的，如果自己有本事，把公司那么一天变成伟大公司，那就是你说了算，但自己没有能力做到这一点，那就人家说了算，这点我是完全接受的。
  
       爱康网是一家专门针对会员提供医疗服务的公司，包括预约挂号定期体检，健康指导等；根据中国现行的医疗制度，医疗机构不可能为爱康提供佣金，所以与e龙会员制不同的是，爱康需要会员缴纳一定的费用。另外，作为一家中介服务机构，有观察家指出，爱康网的模式过于单一，非常容易被拷贝。

      主持人：但是携程走的是由下到上的路，就是说，我先让你依赖我这种服务，认可我的服务，你要知道你即使不付费，你成为会员的时候，你会得到一种很好的，很有保障的服务，而且这个体系很完善，当你依赖它的时候，我再推出一个收费的，你觉得你对他的依赖程度和你付费的很成比例，你很认可，那爱康现在上来走的就是我需要你付费，可能大家还没有认证它的整个服务质量和服务体系的安全性和平稳性的时候，就已经为它来缴费，有多少人宁可去掏这个钱呢？
      张黎刚：但是你也没有发现，真因为E龙提供这种服务是免费的，所以很多人并没有把这种服务当回事，你会发现很多机场，火车站，E龙卡，携程卡扔得满地都是。为什么这样子呢？因为就是说，因为这种是免费的，当一个人愿意去当E龙携程提供更有保障的服务的时候，更我人愿意支付的时候，他架子其实也会更大。/ 那我觉得这个医疗服务在中国总体来讲，是个稀缺资源，当这个稀缺资源的时候，有些人希望得到更好的服务的时候，他确确实实有可能在支付更多费用的情况下，才会获得这样的资源的服务，我觉得这也是一个正常的一个商业上的规则。
     主持人：时间不等人，当这种稀缺资源变成不稀缺资源的时候，它的价值还会这么高吗？
     张黎刚：对，你讲的一点没错，我觉得最关键的一点在于说，一旦消费者已经习惯于这种服务的时候，信任这种服务的时候，他的消费习惯也是很难改变的。
     主持人：您的意思就是说，您并不害怕这种模式得到迅速的复制，被迅速的复制。
     张黎刚：我觉得很难。很多人认为学E龙其实很容易，但事实证明，后面来的公司根本不可能赶超E龙、携程。一旦一个人的消费行为形成了，并且这样的服务公司不断的提高他的服务水平的情况下，很多人他们是不会轻易去改变。
     主持人：爱康也一样。
     张黎刚：我觉得爱康也是一样。
     主持人：可是你能做得好，别人可能做得更好。
      张黎刚：这种可能性仍然会有的。所以一家公司生命力在他创新能力 / 如果我们有一听爱康开始不进展了，退步了，它比人家跑得慢了，就被人家去超过，所以我们没有选择。只能进步，比人家走得更快。

      按照张黎刚的计划，爱康将会在2008年之前在纳斯达克上市，他的目标是把爱康做成一个市值10亿美元以上规模的公司。

      主持人：那您预计这个市场相对开放或者成熟，以及爱康的相对稳定和壮大会在什么样的一个时间里实现。
      张黎刚：我觉得首先，我们就看美国的一个发展的过程，/ 在1961年美国，只占20％的比例，政府买单的已占有20％的比例，这个数字跟今天中国几乎一模一样，/ 所以1961年的美国到今天美国一个市场化，45年的时间。
     主持人：但是你成就爱康的这个梦想不可能等待45年。
     张黎刚：那么对我来讲，我可能在以前的公开场合都讲过，爱康是我最后一个创业公司，我也愿意把这个公司作为我终身的一个使命，为此奋斗，所以我也做好一个充分的思想准备。
     主持人：希望把它做成一个什么样的公司。
     张黎刚：我希望有那么一天，我觉得像第三方管理公司，像爱康这样的公司会成为一个医疗保障体系当中一个很重要的一个环境之一，这是我希望看到的，我也相信这样做对于整个过程，对于整个社会，对于整个医疗机构，对于老百姓，都是有帮助的。
     主持人：你觉得如果说在商场中想成为一个英雄的话，这个英雄应该做出哪些有意义的事情，才能被称之为英雄。
      张黎刚：第一，我觉得他做的事情，对社会有足够的正面的影响力，第二个，这个人确实要有足够的远见，能够把一个大家今天可能还是一个微不足道的在社会上角色，变成一个对社会有足够影响力，正面影响力的未来，第三，他要有足够的牺牲精神与勇气，这是我来衡量的一个伟大的企业家的很重要的指标之一。
     主持人：但是从一路走来，发现这么多来看，你当时的理想是做一个伟大的公司，到目前为止还没有实现。
     张黎刚：我觉得没有，我觉得还有很长的道路去走。
     主持人：您觉得您之前曾经有机会实现吗？
      张黎刚：丁磊，李彦宏，他们都是第一个创业公司，就成为一个非常优秀的公司，倒过来我看看我自己个人的发展，我觉得我可能并不属于那种一鸣惊人的人，我觉得我可能会有很多铺垫的工作要做，有那么一天会成的时候才会成，但是我觉得我自己，并不属于一开始就能找到一个金矿，就把它挖出来了，我觉得我不是这样的人，我觉得以前的机会不成熟，我觉得这一次，我觉得从各个方面来讲，我们是最接近实现的一次机会。

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《资本人物》用友软件公司创办人 王文京
2007-05-18

一个并非学软件出身的人，却下海创办软件公司
在机关工作了几年之后，发现自己的兴趣或者说梦想和愿望还是希望能够去创办一个企业，走发展实业这个路子。
       他性格温和，创办的企业却充满了进攻性
       从1991年开始，我们一直就是持续地保持在这个行业的领先位置，这个应该说还是比较幸运吧，尽管可能我们的竞争对手已经一波一波地换了好几茬了。
       两个人起家的服务社，如何发展成中国最大财务及管理软件公司
       我们也是坚持在企业里面一定要有大股东，不能搞成一堆，大家都是很平均的，小股东，平均分配的股权的股东，因为那样的话，对于企业在股权结构上并不是一个很好的结构。

       人物简介
       王文京   籍贯：江西上饶   出生年月：1964.12.15　 毕业院校：江西财经大学    　　　
        1983～1988年在国务院机关事务管理局财务司工作。
       1988年10月15日与苏启强合伙创办用友软件公司。
       目前，用友软件股份有限公司已经成为亚洲第二大ERP管理软件供应商，是中国最大的财务软件公司、中国最大的ERP/管理软件公司、中国最大的独立软件厂商。用友软件（600588）股票于2001年成功上市。


        解说：在过去的41年里，无论仕途还是商途，对王文京而言都只是一片坦途：15岁上大学，19岁进国家机关，24岁创业，37岁成为亿万富翁。在某媒体评选出的中国企业最具影响力的25人中，王文京的美誉度指标排名高居第二位。但是，王文京觉得：“商业行为表现出来的风格和你个人的风格不一定是完全一回事。” 他温和的表面下，隐藏的是一颗充满谋略的心。

       王君择：我听到一个也是做软件成功的，叫基恩的一个软件家，他说做软件就像骑在牛的背上，就是你现在骑在牛背上，但是随时要看清楚这个牛要走的方向，就是说当你刚刚高兴的时候，刚刚暗自高兴的时候，不小心就被牛从牛背上抛下去，其实你做软件设计应该有二十多年了，你在这个行业的感受是什么？
       王文京：这个行业确实是有这个特点，会让你有骑在牛背上的感觉，主要是这个行业在技术上，在产业上、在市场上，特别是技术和技术带来的商业模式，它不断地会有新的发展，不断会有变化，那么在这个行业的厂商的话，要比较准确、而且比较敏锐地去判断这个，把握每一次变化带来的机会，当然也包括要控制变化带来的风险，所以确实它是有点像骑在牛背上的感觉。
       王君择：你有没有这样的经历，刚刚在牛上，刚刚高兴，就被牛给抛下去了。
        王文京：总体来讲，在我们用友这些年所涉足的这个行业、这个领域来讲，我们在每个阶段的关键的变革，一些关键的机会，我们还是把握住了，否则的话我们也不可能发展到今天，也不会有今天的发展，我们公司1988年建立到今年是第18个年头，18年的软件公司，可能在其它的行业，可能18年的公司并不算一个很长历史的公司，但是在软件行业，特别是在中国的软件行业，就算一个历史比较长的一个公司了，其实在这个18年的时间里面，我们也经历过大大小小的不同的技术的、市场的、产业的变化、转折，甚至有的是结构性的改变，而且在这个过程之中，我们也看到，也有不少的同行企业，因为有些趋势，有些机会没有把准，没有把握好，可能在某个阶段做得不错，但后面也掉下去了。用友，我们相对庆幸地说，在我们所专注的这个领域，管理软件这个领域，我们应该说从1991年开始，我们一直就是持续地保持在这个行业的领先位置，这个应该说还是比较幸运吧，尽管可能我们的竞争对手已经一波一波地换了好几茬了，我想这个确确实实，里面需要把握的、需要决定的，需要去推进和努力的东西是蛮多的。

       解说：2005年，看完了风行一时的《狼图腾》后，王文京开始在用友上下推行“狼文化”。他对狼文化核心精神的总结是：“一个是团队作战，另外一个是进攻性。” 他解释说，进攻性，指的并不是表现在外在的侵略性，更多地应该表现在关键的公司战略方面。比如说，用友从1997年开始花费巨额资金，用于研发面向高端客户复杂应用的企业资源管理（ERP）软件，这就是王文京进行的一次巨大冒险。

       王君择：一套ERP软件现在市场上能卖多少钱？
       王文京：看不同的层次，因为针对不同目标客户，他这个ERP系统的规模，他的复杂程度是不一样的，那么最贵的有上亿，有几千万人民币的，也有几百万的，也有十几万的，最便宜也有十来万的。
       王君择：现在做ERP的企业有多少？国内？
        王文京：现在做ERP比以前已经少了，前些年大大小小大概有百十来家，现在真正说坚持住，而且有规模的，也就十几家吧。因为这个市场在集中，因为做ERP 业务，ERP相对来讲，它的产品服务比较复杂，投入也比较大，对整个服务网络要求也比较高，所以说跟前几年不太一样，就是说现在这个市场不断地在集中，这个也是所有行业发展的一个共同的趋势。
       王君择：其实ERP这个行业现在竞争也是很激烈的，不仅是国内的，还有一些国外的厂商也对中国市场都是加大了拓展的步伐，在这种大的背景下，你们怎么胜出，能够继续保持你们现在的这种优势？
        王文京：我们是认为，在中国的ERP企业管理软件这个行业，我们还是很有发展机会，一个什么机会呢？在上一个世纪，ERP也好整体企业管理软件，当时全球的产业中心只有两个，一个是在欧洲，一个是在北美，现在我们现在认为有一个新的产业中心，管理软件的产业中心会在亚洲，特别是亚洲的中国会出现，就是说在亚洲会产生全世界第三大管理软件的产业中心，为什么我们得出这么一个判断呢？我们是主要考虑的一个背景就是说，因为现在全球的制造业都在往亚洲，特别是中国这一个地区在迁移，制造业过来，那么紧接着物流业也会过来，物流业过来，那么金融服务这些都会过来，管理的这样一些资讯服务也都会过来，所以在这样一个过程中，就是说今天在亚洲、在中国，已经聚结了全世界最先进的制造业企业，当年欧洲为什么能够产生世界领先的管理软件？ERP软件，因为那个时候欧洲有全世界最先进的制造业。但是今天很多这个企业都迁移到中国来了，他只是把研发留在那儿了，制造、生产，整个供应链的环节都转移到这边来了。而且我们在跟很多中国本地的客户合作过程之中，我们还发现另外一个新的情况，就是我们中国本地的很多企业，在前些年学习欧美的基础上，创造了一些新的结合中国、亚洲优势的经营的方式，管理的模式，而且这些经营的方式和管理模式在世界的同业里面，已经形式了他的竞争力，而且在世界范围内他也是先进的，那么也就是说今天在亚洲、在中国已经有世界领先的一些制造业和相应的一些企业，已经在这个地方了，所以结合这个地方客户的要求，我们就完全可以研发出世界先进的管理软件、 ERP软件。

       解说：从1997年之后的时间里，几乎同时起步的中低端应用产品早已在市场上开花结果，并为公司挣到可观利润。而与此同时，高端产品仍旧持续亏损，并每年吞噬掉用友巨额研发经费。据用友内部公开资料，截止到2003年，公司高端ERP产品NC系列，累计投资在亿元以上，这一数额几乎是用友过去几年净利润的总和。在用友看来，如果想成为ERP产业的领导者，没有拿得出手的高端产品，就永远难以和SAP、甲骨文等国际巨头相抗衡。然而，王文京这一决定带来的收获是显而易见的。继1991年用友保持中国财务软件市场份额第一名的同时，2002年用友软件在ERP市场超过国际厂商SAP，跃居中国ERP市场第一，成为中国ERP市场的龙头。

       解说：1988年，北京中关村新技术开发区宣告成立，知识分子下海创业成了政府公开的号召，当年月工资130元的王文京开始到中关村电子一条街转悠，并决定辞职下海创办公司。

       王君择：你创办这个公司的原因是什么，其实你看你在机关里工作，又是铁饭碗，而且你的表现非常不错，也很受赏识，怎么忍心把自己这个铁饭碗给砸了？自己下海去办企业？
        王文京：原来我那个工作单位还是不错的，应该说在原来的机关，如果要继续工作、发展下去，我相信也会有一个不错的前景，当时之所以决定离开机关来创办用友公司，主要的背景是这么几个，一个是从我自己的兴趣和规划来讲，我还是愿意去选择做一个企业，去发展一项实业，因为我自己是学财经的。
      王君择：是会计专业吗？
       王文京：对，财务，后面在机关工作了几年之后，发现自己的兴趣或者说梦想和愿望还是希望能够去创办一个企业，走发展实业这个路子，第二个背景就是当时国家也正好鼓励专业人员去创办高科技企业，
       王君择：你觉得这个创业环境很诱人。
       王文京：对，对。
       王君择：听说你去会议现场，被当时的会议氛围所感染。
       王文京：1988年，我记得是8月15日，中关村科技园区，当时叫北京新技术产业开发试验区正式宣布成立，成立大会我去参加了，确实是很受鼓舞。
       王君择：你看到了什么？
        王文京：因为在成立大会上，代表国家的一个重大的决策，就是说要发展我们国家的高新技术产业，而且是用一种新的技术来发展，所以当时叫试验区，而且配合颁发了一系列的鼓励的政策，好像是18条鼓励的政策，其中包括特别鼓励专业人员到这个试验区来创办高科技企业，所以听了以后很受鼓舞，因为那时候我自己也正好有这个想法，也有意愿想去创办一个企业，那么正好当时有这样一个氛围，所以我们也比较受鼓舞，就决定离开机关，到中关村创办这个企业。

        解说：此时的王文京已在国家机关事务管理局工作5年，是一个仕途光明的年轻人，被选为先进工作者，在全局干部大会上做先进事迹报告。当年12月16日，在过完24岁生日的第二天，辞去公职的王文京和同事苏启强，也就是现在的连邦软件老总一道，靠着借来的5万元，在海淀南路挂起了一块写着“用友财务软件服务社”的小牌子。

       王君择：这个企业初创期应该挺难，只有你们两个人，你们两个都是搞软件设计的？
       王文京：初创的时候，我们俩白天去做软件推销，给客户做服务，晚上就回去编软件。
       王君择：两个人？
       王文京：对，刚开始，时候我们就是这么来发展的。
       王君择：你最开始推销的时候，应该是跟你以前在机关建立了一些工作关系对你应该有很大帮助吧？
      王文京：很早期的时候，刚开始的时候有一些帮助，但是因为我们做的这个业务，可能更大的客户还是在企业，所以说更主要的还是要通过我们的市场的拓展、推广。
       王君择：那时候也没有很强的竞争对手。
       王文京：不多，有，但不多，因为88年的时候，全国就是三家。
       王君择：那时候金碟有吗？
       王文京：那时候还没有。
       王君择：金蝶是在你们之后是吧？
       王文京：之后，对。
       王君择：你还记得自己谈成的第一笔生意？
       王文京：第一笔生意，就是说早期的一些生意吧，都还是有一些印象的，像我记得当时我们有一个企业卖了一套财务软件给他，收了七千块钱，给了我们一张七千块钱的支票，我们高兴得不得了，因为那是很大的一个单子了，对于我们来讲。

        解说：和当时如雨后春笋般涌现的众多企业不同的是，小小的服务社创办之初就有投资协议，明确规定了股东各自股份数量以及准确的比例。1988年创业，王文京可以挂靠国营企业，可以搞民办集体，但最终选择了最低的一种企业形式——个体工商户。然而正是这简单的身份，使得用友一开始就摆脱了股权纷争的烦恼，这也给日后的王文京带来了巨大的财富。

       王君择：那个时候你创办这个公司，你就选择是一种个体商户这个形式来做这个企业，为什么会选择这样一种方式？
        王文京：当时选这个方式，因为在当时的法律环境下，只有这个方式产权上是明晰的，因为其它的企业形式，当时1988年，私营企业条例刚刚颁布，但是在北京地区还没有开始登记注册私营企业，所以那个时候只有个体工商户在产权上是最明晰的，我们主要是考虑到这一点，因为我们认为产权明晰与否对一个企业的中长期发展，是很重要的，所以我们选择了这样一个方式。
       王君择：你那个时候就已经意识到产权对企业的发展的重要性。
       王文京：因为我们学财经的，这个东西相对来讲要清楚一点。
       王君择：那你们俩股权是怎么分配的，各50％。
       王文京：对，我们最早是这个比例。
       王君择：你们后来有没有引入一些新的股东？
       王文京：陆续有一些，我们俩是大股东，后面也陆续引进一些早期的创业者。
       王君择：引进来之后会摊薄？
       王文京：是。
       王君择：那你有没有一个原则，就是你跟苏先生作为最原始的创业者，你们俩必须保证什么样的持股？
        王文京：我们倒没有说很特别的原则，因为你引进新的股东的话，也因人因时来决定的，如果说有什么规则的话，我们也是坚持在企业里面一定要有大股东，不能搞成一堆，大家都是很平均的，小股东，平均分配的股权的股东，因为那样的话，对于企业在股权结构上并不是一个很好的结构。
       王君择：上市之前你个人持股有多少？
       王文京：上市之前百分之七十几，最的时候到过百分之八十多。

        解说：1993年，苏启强觉得软件销售是个值得投入的产业，希望用友投入这个市场开发拓展；王文京觉得自己的兴趣还是在软件产品上，不想再“多元化”。王文京与苏启强开始分道扬镳。尽管今天谈及此事，王文京还策略地称之为“双赢”，而苏启强后来的“连邦软件”的确也走得不坏。然而，正是王文京的坚持，才成就了今天的用友公司。

       王君择：他走了他会将原则持有人的股份会怎么处理？
       王文京：他是卖给我。
       王君择：他有多少股？
       王文京：当时差不多40％左右。
       王君择：他原来持有40％多。他把这个都转给你了。
       王文京：对。
       王君择：难怪你最高的时候持有85％，是这么的来。他卖给你，你是要出现金来买吧？
       王文京：对。
       王君择：那时候有那么多钱吗？
       王文京：借了一些钱。
       王君择：开始靠借钱。他走了，据说他的离开是因为你们两个对，就是你们两个兴趣点发生了不一样的变化，他可能觉得软件销售更有发展前景，您还是愿意专注于做软件开发。
       王文京：这个倒不是兴趣点的变化，实际上还是大家的一个选择的问题，因为选择问题，其实就我们自己来讲，都觉得这个是蛮自然的事情。


        解说：若说王文京善于谋略，善于把握大局，许多人会举出用友的上市作为明证。 1997年用友就开始筹备上市，那时国内上市实行指标制，排队的企业已经排出了好几年，像用友这样的非国有企业几乎没有获得指标的希望。王文京也考虑过在香港上市，但考察的结果，王文京还是决定在内地A板上市，因为用友的用户都在大陆，在本土上市对企业长远有利。那时候也有很多“壳资源”找用友，但王文京还是坚持要独立上市。

       王君择：你看好中国内的A股市场，就是因为国内的融资的平台？
        王文京：不光是融资平台、融资功能、融资的效果会更好一些以外，更重要的，我们还是更从长期来看这个问题，因为我们看到很多国际上的一些很成功而且历史比较长的公司，基本上他们有一个比较共同的特性，就是他主上市的市场基本是他的母国的资本市场，这是我们最重要的一个考虑，从公司的长远发展来讲，我们觉得选择在自己母国的主要的资本市场上市，从长远来讲，可能是一个更好的选择。
       王君择：就是说市场对你的认知度更清晰？
        王文京：第二个因素就是因为我们的业务在那个阶段，也主要是以国内市场为主，所以选择在国内市场上市，对我们的业务市场、客户市场有比较好的一个间接的促进作用。第三个考虑，它的融资的效率也比那个时候的境外的市场要高，所以我们主要是因为这三个因素。而且在这个过程之中，应该说在2000年的时候，那个时候当时深圳正在筹备创业板，我们也曾经想转过创业板，中间也有过这个经历，因为创业板的退出计划推迟了，所以我们还是最后在上海证交所的A股市场上市。
       王君择：我想问一下，就是上市之前作为一个软件企业，它的资金是什么样的？紧张吗？对资金需求大吗？
        王文京：资金需求，因为做软件，这个行业它有个特性是什么呢？就是说你一个人买一条电脑，你就可以开始做软件，但软件公司世界上大规模、大型的软件公司是几万个员工，每年的研发投资都是几十亿的规模，那么它是这样一个投资的规模的跨度很大的一个行业。就是很小的资本也可以启动，但真正你要把它做成产业，形成很大的产业规模的话，它也是需要比较大的资本。那么我们在上市前，那个时候结合公司业务的发展，我们那个时候是通过利用一些商业信贷，就是银行贷款来弥补和补充我们流动资金的不足，我们用过银行贷款，而且我也认为当时利用银行贷款对我们那个阶段的业务和市场的促进发挥了很重要的一个作用，这所以就是说说金融对产业的促进作用和加速的作用，我们尽管都是很小，也还是体会到。

       解说：2001年5月，第一天上市的用友软件创造了股票市场的奇迹：首家采用核准制发行并上市的股票，发行价最高的股票，沪市股价拆细以来的第一只百元股，新股上市首日开盘价最高。外界推算，间接持有总股本55.2%的王文京，以第一日收盘价92元计，其个人身价达到了惊人的50.784亿元。在掌握了对用友的控制权之外，王文京也是为数不多的将自己的个人财富落实为真金白银的企业家。

        王君择：随着用友的上市，当时炒得很火爆，就是王文京一夜暴富，个人财富急剧增长，你当时对这个财富是怎么看？
        王文京：一直没有觉得我们是一夜暴富或者是什么，我们不认为是这么一回事，实际上，我们88年的创业，到我们2001年上市，我们已经是发展了12年多的一家公司，已经经过12年的创业和发展，公司能够上市，而且上市能够取得相应的成功，实际上是对我们前面12年的努力、12年的奋斗的一个认可。所以它一定不是一夜之间发生的。
       王君择：但是个人财富的数字上，是一夜暴富的表现。
       王文京：那只是一个表现的方式，比如说你公司的价格，你上市之前你公司的价值已经存在，不是说因为上市你才有这个价值。你在上市之前不断累积着、不断增加着公司的价值，因为在上市之前已经是建在那里了，所以我觉得不会有一夜暴富的这种事情发生。
       王君择：你觉得这个是很正常，也就是企业发展到一定程度
       王文京：对你价值的一个认可。只不过就像对一个人体重一样的，来称你的体重的时候实际上你的体重已经这样了，不是说因为称你一下，你才有这个体重。

       解说：1988年王文京开始创业的时候，他定了一个规划：十年做到3000万。而事实是，十年后用友的销售额超过了3个亿。王文京的新目标是，到2010年用友市值达到100亿美元，进入世界软件50强。

       王君择：作为创业者初期是不是一定要经历心理磨砺的过程，就像到了一个坎儿，这个坎儿真的很难过去，自己可能会犹豫，但是最后…
        王文京：我觉得那个不是最重要的，实际上从我们的经历上来讲，我们倒没有经历过你说的那种坎的阶段，我觉得最重要的还是梦想，就是说你一定心里面要有一个梦，一定要有一个梦想，你想去做成一件什么样的事，然后按照这样一个梦想、这样一个方向去努力，我觉得这个是最重要的。
       王君择：就是一定要有一个梦想，当你发现这个梦想很难实现或者有一点不符合常理，怎么办？
       王文京：我觉得其实梦想最后是不是完全实现了，还不是最重要的，有没有我觉得是更重要，因为你有这样一个梦想，实际上你就有一个方向，你就会按照这样去努力，我觉得只要正常的话，都会有结果、都会进步、都会有发展。
       王君择：你的梦想也是在不断变化的？
        王文京：不同的阶段肯定在具体的目标上，会有变化。可能一些基本的梦想不会有特别大的改变，因为当时选择离开机关来创业，就是想去创建和发展一家企业，能够在实业这个领域里，能够有所成就，那么这可能是一个比较宏观的，比较方向的梦想，然后在这个框架下面，可能在不同的阶段，会有具体的目标，比如说我们刚开始的时候，怎么样成为中国第一个财务软件公司，第二阶段我们怎么成为中国第一大的管理软件公司、ERP软件公司，后面怎么样成为一家上市公司，这样每个阶段我们通过努力都一步步把它实现了，那我们现在的目标就是怎么样用友发展成为一家世界级的软件公司，我们觉得还是很有机会的，所以现在也在按照这样一个目标，按照这样的梦想在努力。而且这个，我觉得确实梦想和目标会给你很大的一个动力。

Mr.Business

资本人物》江铃汽车集团公司董事长 王锡高
2007-05-18

业绩最好的深沪上市汽车类公司掌门，一个53岁才开始学习造车的人
       王锡高：从内心讲，我还是从一个专家变成了外行。
       中国两大汽车集团重组的背后推手
       王锡高：我们两家都跟福特合作，我们是不是可以有个战略联盟？
       一桩跨度十年的中美汽车婚姻
      王锡高：我们依靠合作方就是要把江铃做大做强，而不是别的目的。
       一个做着大而强汽车梦的理想者
       王锡高：我们中国做汽车50多年了，是不是？也不短了。为什么不能出世界品牌？
       资本人物之王锡高

       人物简介：
       王锡高
       1950年出生， 江西人
       毕业于清华大学
       曾先后在江西江联公司、江西锅炉化工石油机械联合公司任职
       2003年9月出任江铃汽车集团公司副董事长
现为江铃汽车集团公司董事长、江铃汽车股份有限公司董事长
       解说1：
        谁也无法现在作出评判，三年前，王锡高的到来对江铃来说到底意味着什么。唯一的迹象显示，江铃，这家江西南昌土生土长的轻型卡车制造商，三年来，正受到越来越多的关注。江铃集团旗下的上市公司G江铃，2006年上半年每股收益0.50元，在深沪两地上市的汽车类公司中业绩最好，以其三年来的每股收益指标排名，江铃甚至被看成是国内成长最快的上市汽车公司。

       2003年，每股收益0.52元，汽车类上市公司中No.10
       2004年，每股收益0.45元，汽车类上市公司中No.8
       2005年，每股收益0.57元，汽车类上市公司中No.3
       2006年上半年，每股收益0.50元，汽车类上市公司中No.1
       主持人：江铃从2003年开始，业绩增长的速度在加快，您觉得，您来了江铃的3年，它发生这么大的变化，跟你个人的关系有多大？
       王锡高：关系不是很大，实际上是江铃它原有的积累。我曾经说过 我进江铃只是一根火柴，只是调动了各方面的积极性。

       解说2：
        业界有分析认为，G江铃的产品定位中高端，利润率较高，此外，由于美国福特公司是G江铃的第二大股东，福特的美式管理使得江铃有着超出一般汽车公司的出色成本控制。这些，似乎确实跟王锡高关系不大。不过，观察家指出，王锡高的出现，促使江铃与福特汽车公司关系发生微妙变化，这才是G江铃被广泛看好的关键原因。
那么，如何解读王锡高在江铃的角色呢？

       解说3：
       三年前，王锡高出现在江铃时，完全出人意料。因为在那之前，他是南昌当地一家国企的老总，那家企业是做锅炉的，与汽车毫不搭界。
       主持人：听说你当时最初的时候，心里面不是很情愿过来的。
        王锡高：那当然，为什么呢？因为我投身我们这个热电站行业，特别是锅炉设计和制造，我在国内外都有一批圈子里的朋友，一批专家、学者。我们都很熟的。早期在国际上曾经发表过几篇我的学术论文，在这方面也有造诣，我在管理这个企业，我这个行业的圈子的朋友也是很多的，到哪个地方都很熟。第三个，我这个企业毕竟有很多一批人是我的老同事、老朋友，都知道我的作风，指挥起来轻车熟路，像到一个新的地方，我都这么大年纪了。
       主持人：那年您多大年纪？
       王锡高：那年我53。
       主持人：又一个很大的人生挑战，对自己来说。
        王锡高：对我来说，我自己觉得，从内心讲，我还是从一个专家变成了外行，我说的外行指的是什么，你要精通这个行业的发展态势，你首先必须要知道这个行业的技术发展方向，经济发展方向，市场变化方向，营销模式，制造工艺，制造的工艺的改进，还有你自己要熟悉你内部资源的配制，资源配制的优势和劣势，那当然是有问题的。
       主持人：你还记得你刚到江铃的时候，就是听到过一些周围人对你怎样的评说吗？
       王锡高：那当然有，第一个，怎么弄一个外行到这里来。
       主持人：你听了这个话是什么感触？
        王锡高：我是这样认识的，我认为他们是对江铃的关心，关爱，对江铃的关注，因为江铃在江西和南昌，是一个非常重头的企业。随便整一个人过来那是很麻烦的，怕带错路，走错方向，那是很糟糕的。这是第一，第二，我当时还有一个很好玩的事，实际上我一来，我赶紧到基层去转，到基层转的时候，我肯定是轻车简从，我肯定穿得很随便，也不会刻意去注重外表，我是希望以一个普通人的身份，深入基层了解情况，再加上一两个月进来不说话。
       主持人：人家也不知道你的身份是吧。
       王锡高：身份是知道的，…因为一进来，这是我们的副董事长，当时我是副董事长，党委副书记进来的，他们说怎么来了一个乡下人。
       主持人：很朴素是吧。
        王锡高：那个鞋也很随意，那个鞋是经常在车间里走的鞋，真的到车间里去穿非常好的鞋，有油污，很快就会糟蹋了。我车间里会有一双鞋子，办公室会有一双鞋，衣服也是这样，到车间去，虽然不是穿工作服，但穿的都是很随便的，怎么来了个乡下人。这个时候我倒是好笑，实际上我是非常追赶时髦的，不是乡下人，在国际舞台上咱们也不逊色。那时候我倒是有点好笑。
       主持人：我还想知道 最初省里派您过来 那时候有没有跟您布置一些 就是说给您下一些目标 定一些目标 说您到江铃以后要怎么怎么样
      王锡高：简单来说吧，就是坚持对外开放，那个时候就说了 坚持自主创新  两条腿走路 对外开放过程中要胸怀广阔 视野开阔

       解说4：
       一个汽车行业的陌生人，能给江铃带来什么？王锡高空降江铃之前，江铃创始人----65岁的孙敏退休。在孙敏主政期间，江铃以少有的定力，旁观了中国轿车市场50%的井喷增长。
       主持人：那个时候你通过自己的对江铃的了解，学习，考察，你发现江铃是一个什么样的，或者说发现它存在一些什么问题，它的优势在哪里？
        王锡高：江铃是一个非常好的学习型组织，它的优势是，江铃可以很快的吸收外来技术，然后转换成自己的技术，而且继续把这种技术提升层面，不光是从技术上学习来说，比如说，我说一个很简单的例子，江铃是最早，80年代中期，通过合作，从日本引进轻卡技术和皮卡技术，但是，大概3年不到，江铃就把它转化成 JMC品牌，而且没有抄袭日本人的知识产权，没有任何知识产权的纠纷，那是江铃人的创作，这叫引进再创新，江铃做得非常出色，第二是江铃有自豪感，它的品牌有自豪感，有中国人的自尊感，有我们这个民族的自豪感，这是非常重要的。
        主持人：除了发现它这些优点，有没有发现它身上有一些弱点。
        王锡高：当然有，自尊，自信，但也容易产生自傲。
       主持人：你觉得当时的江铃有这种自傲的情绪吗？
        王锡高：有，它认为它做得非常不错，它认为做到这个样子已经不容易了，再前进起来还是比较难，我们的市场占有率不是很大，占3％都不到，是不是。我说的是整个汽车行业，现在还是这个样子，它在市场占有率上是徘徊的，除了我们过去对市场占有率的追求目标不明晰以外，我们追求一个稳健的，健康的财务体系，没有考虑到市场占有率不高，将来很容易被挤出去。

       解说5：
       江铃的"全顺"品牌的轻型客车和JMC品牌轻型卡车最为知名，并不生产轿车。王锡高到江铃的2003年，江铃集团的产销量不到7万辆。同是卡车制造商的北京福田汽车，产销量超过20万辆，而福田成立只不过7年。尽管2003年江铃以不到7万辆的产销量取得4个多亿的净利润。福田卖车20万辆，净利润只有2亿多。然而，不少人认为，江铃的车的品种不够多，特别是没有轿车产品，这种发展速度太慢。
       王锡高：你知道，中国消费升级，拉动经济GDP增长是三架马车，消费是很重要的，那么到了这个阶段的消费升级是什么呢，是房地产和汽车，那么消费升级了，房地产和汽车的关键是什么，是乘用车。
        王锡高：商务车是有受调控政策的影响的，商务车很多是公用，还有买商务车的用户，老百姓都希望这个商务车用10年20年不坏，像轿车就不一样，现在中国较富裕的家庭是这样的，买辆车一般代步，买第二辆车给亲友坐坐，买三辆车去炫耀，他这个买坐车是逐步升级的。
       主持人：那时候有没有想过，江铃是不是可以去造轿车。
       王锡高：想过，一直在想。
       主持人：从来江铃的时候就开始想。
        王锡高：觉得不做轿车，那不是丢掉一大块市场吗？比如说去年，中国的轿车的市场份额，就是厉害发展，就这几年改革开放以后，特别是从1999年以后，这个乘用车的比例上升得很快的商用车的比例上升得很慢的，就说今年上半年的数据也是这样的。商用车的增长比例是6.4％，而乘用车的比例是44.4％。
       主持人：它的增长速度快，但是它的行业的平均利润其实在下降。
       王锡高：那你要看什么车。做得好的车，利润还是很好的，你知道广本就是这么一个车就赚了不少钱。
      主持人：增加品种，然后增加企业的发展速度，你的这种想法，跟当时的省里有沟通吗？或者他们是什么态度？
       王锡高：你要知道江西省现在的，包括南昌市现在的领导，都是非常懂经济的。孟…书记，他是经济学专业的研究生，他不光是一个政治家，也是一个非常优秀的经济学家，所以他应该是对江铃的发展，是有清晰的思路的。
       主持人：那他是什么样的思路？
       王锡高：应该说他管战略我管战术。
       主持人：那你是什么样的战术。
       王锡高：江铃应该是凝聚实力，快速发展，扩大品种。
       主持人：那他（孟书记）的战略呢？
       王锡高：借船出海，发展自己。
       主持人：这个船就是福特。
       王锡高：那不是，中外所有的合作者

       解说6：
       2004年11月，由江铃集团和国内另一汽车制造商---长安集团合作组建的新公司------江铃控股成立。一个月后，江铃控股注册资本由1亿元增加到10亿元。江铃集团和长安集团各持江铃控股50%的股权。这是当年中国汽车业最大的重组案。
       主持人：你们双方对于合作未来的一个预期是什么样的，一个自己的设想是什么样的？
        王锡高：长安希望它成为中国第三大汽车的制造商，那是他们的希望，他们最快的快速扩张就是联合国内的优强企业，所以很多我们汽车行业的人问我…，“我们不明白，江铃为什么要跟长安合作，江铃是一个非常稳定的企业，运行得非常良好的企业，自己可以干起来的。”我说是的，不过实在太慢了。
主持人：那我们跟长安合作，对江铃来说，到底有多重要。
        王锡高：这样说吧，江西在中部崛起，这几年取到了很大的成绩，但是江西是农业大省，长期以来是这样著称的，汽车行业实际上是高投入的，江西的地方财政很难对江铃的发展做大的投入，汽车一个整车的发展是有两三个亿的投入，我们每年给国家上交的利税都在10个亿左右，如果把这个利润都给我们，那江西省财政就要瘦一大块，那我们自己可以发展，可以不跟长安合作，我们缺资金。
       主持人：那和长安合作是谁先找到的谁？
       王锡高：我们当时觉得，就是我们两家都跟福特合作，我们是不是可以有个战略联盟？

       解说7：
       王锡高的合作伙伴是尹家绪，中国汽车行业的著名猛人。1998年，尹家绪接手长安汽车时，长安的产销量不足10万辆，几年之后，长安汽车成长为中国第四大汽车制造集团，2003年销量近40万辆。
       王锡高与尹家绪是有共同语言的，两人都有追求大、快、强的汽车梦。长安集团和江铃集团同时是美国福特汽车公司在中国的合作伙伴，都有跟福特公司打交道的体会。更重要的是，江铃与福特的关系当时已经相当微妙。
       主持人：您刚到江铃时，您自己的感觉，就是说，在福特在整个中国的发展战略中，江铃在它这个大的布局中，是一个什么样的地位和角色。
       王锡高：江铃早期应该是受到了他们关注的一个企业，还没有受到他们积极重视的企业。
        福特在全球的合资公司非常少，福特的合资公司里面，所占的股权比例我可以告诉你这样一个比例，福特在欧洲的福特奥德桑，这是个上市股权，是50％对 50％，公众股18％，双方各占41％，这是第一。第二，福特在长安的股权是50％对50％。是不是，那么福特在我们中国台湾的福特六合，福特是70％的股权，台湾六合是30％的股权，福特在江铃是29％的股权，去年年底达到30％。为什么我刚才说它没有足够重视江铃，因为它占的股权小，它的利益小。

       解说8：
        有人把福特看成是中国汽车市场的保守的迟到者，在上世纪八十年代中期，中国本土汽车制造商敞开大门开始向海外寻求合作，德国大众和上海汽车的合作就是在那时开始的，然而直到1995年，福特---作为美国第二大汽车制造商才牵手江铃，这一年，福特以购买B股方式持有江铃股份公司20%的股份，成为江铃股份的第二大股东，1997年，江铃推出了全顺品牌的轻型客车，这是福特投放到江铃的一款新车，经过多年发展，全顺表现似乎未如福特预期，福特不再向江铃投入新车型。后来，江铃自己开发了JMC品牌轻卡，陆风品牌的越野车，到2005年，全顺车在江铃的销量不过2万辆。而福特在江铃的持股经过两次增持，也不过 30%，
       王锡高：它也是股份制企业，它要把利益最大化的投资放在这一点，江铃明白这个道理，由于股权早期这个历史就是这个样子，福特进一步进的江铃，第一步增发B股才拿到这个股权的，它已经两次增资了，它希望能达到满足中华人民共和国法律、法规的最大股比。
       主持人：你们在和长安合作，是不是福特在中间起很大的推动作用。
       王锡高：应该说首先中方自己自愿，福特，当然福特作为江铃的合作方，它是赞成的，应该是这样说。

       解说9：
        从G江铃目前的股权结构看，江铃控股成立后，取代原来的江铃集团成为G江铃的第一大股东，持股41%。相当于江铃集团和长安集团共同控制着G江铃。福特公司经过两次增持后，持有G江铃股份30%，仍为第二大股东。业内人士猜测，江铃控股如果在未来引进第三方投资者增资扩股，第三方投资者很有可能就是福特。果真如此，则福特对G江铃的持股将会进一步增加。因此，福特是乐于见到江铃控股成立的。有人说，江铃集团以出让股份的代价，拉近了和福特的距离。
       主持人：那您觉得就是说，在股权上让它增加一些持股，可以作为让它对江铃引起足够重视的一个前提条件。
       王锡高：它的权益决定它的方向，都是这样的。你看中国所有的合资企业，只有江铃是特例的，这怎么会是江铃让步呢？江铃应该在同一起跑线上跟国外合作，否则要失去合作机遇，你合作了，结果你又不尴不尬的场面。

       解说10：
        江铃控股成立后，福特对江铃的态度迅速转变。2005年1月18日，G江铃董事会上通过了V348项目的前期投资，V348就是江铃从福特引进的新一代商用车产品。而这将是江铃与福特合资十多年来从福特方面获得的第二款新车型。同时，来自福特方的陈远清出任股份公司总裁。G江铃近年的增长也相当迅速，虽然持股比例低了，但江铃集团从G江铃的增长中的获益不降反增。

       解说11：
       王锡高闪移腾挪，打造出江铃控股这个平台，并希望能将江铃、长安和福特三方的合作以共赢原则牢牢锁住，目前江铃控股旗下的有陆风、JMC和全顺三大品牌，这三大品牌中，陆风和JMC 是江铃自创的。2006年5月18日，江铃控股的第一辆轿车产品------陆风风尚正式面市。
       王锡高： 陆丰风尚，它们在长安的名字叫CV9，这是说定的，品牌不能变，因为实际上组织形式和股东是不重要的，全球都是这样的，真正的就是职工的生活的安定和就业的问题是重要的，这个企业的发展是重要的，这个品牌不倒是重要的，市场经济的规律是什么，比如说江铃今天我是董事长，明天可能过几年以后别人是董事长，只要江铃这个旗帜不倒才行，而不是王锡高还是哪个最重要，不是的。
       主持人：风尚这个车卖得怎么样？
       王锡高：这个车应该说它设计和外形都不错，但是竞争更激烈，因为这个车已经进了乘用车领域了，江铃在做乘用车领域，这是乘用车的领域，它还是缺少经验的，它还有一个摸索过程。
        主持人：那就是从整个集团的发展来看，目前，江铃的每年为集团做的贡献是占了绝大绝大一部分，是主要的，就是说，在这种情况下，你看，…业绩也很好，从集团发展来看，日子也挺好过的，为什么不针对它的主要的拳头产品，把这个空间做得足够大，而去再要去做轿车，这样的策略，对集团来说，是好吗？还是说利大于弊…
       王锡高：我觉得你这个建议非常好。我觉得你这个建议非常好。因为…江铃的业绩非常好，它的发展的空间很大，这个就要跟战略合作伙伴要仔细磋商，因为这是个战略问题，因为江铃确实存在非常良好的发展空间和非常难得的发展机遇。
       主持人：那我们为什么不坚守这块，只专注这块，现在还要去投入大量的资金去做轿车。而且这个行业现在竞争那么惨烈，利润也在下降。
        王锡高：你要知道，我刚才说过，任何一个行业是不会灭亡的，这个企业的消亡倒是常有的事，实际上这句话是什么意思呢？机会，商业机会始终存在，关键你的定位，那么，江铃可能走的路是专注于商用车，把它做精做好，但不排除做其他的车。因为江铃有这个能力，有这个机遇，不抓住，那是要犯历史错误，它有这个能力，它是国内企业的管理经验、造车能力和财务状况，市场营销，都有它的特色的，所以这个关键是它的战略定位，我们的战略定位在我们做好了商用车的同时，还有没有发展空间，是值得研究的。

       解说12：
       合作伙伴带来了资金、技术和商机的同时，不可避免地有自身利益的考虑。江铃如何取得更多的话语权，又怎样在合作中保持自我并良性发展？王锡高的挑战不过才刚刚开始，
        王锡高：不是有句古话吗，叫宁为鸡头，不为凤尾，这个话就说明中国人都自己愿意拉起个山头来，不管这个山头大还是小，可是那是自己消耗资源，自己消耗自己，包括人员、原材料，消耗资源，还消耗人力资源，不管多大都是一个系统，不管多大都想当老大，不管自己的实力情况怎么样，结果分散了中国自己的国力，分散了自己民族凝聚的能力，为什么中国的汽车业，我们中国做汽车50多年了，是不是。也不短了。为什么不能出世界品牌，为什么？大家都各居一个山头，都拉起一面旗子来。这跟我们民族的文化有关系。我们民族有优秀的文化，也有我们的弱势文化，你知道，如果江铃跟长安的合作，如果合作得顺利，那我就是历史功臣。
       主持人：如果不顺利。
       王锡高：那我就是历史罪人，是不是？
       主持人：那这个风险有没有想过多大？
        王锡高：那当然有的，有人说，联大靠大，我说靠是靠不住的，可以联大，不能靠大。一开始我就这样说的，我曾经举过这么一个例子，我们跟福特的合作，真的是利用人家的优势，因为它有全球的设计网络，全球的市场网络，它们的人才其实是在全球的平台上接受考验的，那么江铃一下子就把我们的人提升到全球的网络系统里去了，这是一个提升。但这个提升要注意，我是这样说的，福特，像江铃这样的厂不下20个，你江铃拥有江铃，就是一个，而且江西省也就是一个，他们假设一个江铃搞不好，他们只有二十分之一，5％，是不是？它们整个北美都可以亏损，那何止5％，那是本部亏损，它们本部都可以裁员，是不是？但是你江铃自己干不上去，你是100％的完蛋，所以你不什么状况，所以江铃人首先要把江铃搞上去，我们依靠合作方就是要把江铃搞上去，而不是别的目的，这是我的第一段话。第二段话是长安，长安像江铃这样的企业，我信有三五个到七个，同样的道理，我们千万不能够丧失自己，不能在合作中失去自我发展的思路。
       主持人：您对3年来江铃发展的速度满意吗？
       王锡高：应该说，还不是很满意。
       主持人：那你的不满意指的是？
       王锡高：国内有很多汽车行业增长得比我们快，我们虽然高于全国的平均增长，但不是最快的，这个就是，一般期望就是在稳健的情况下，尽快加速自己的速度，现在国内市场竞争更激烈了，我们的反应速度相对来说，不是理想的，我们应该警示自己。
      主持人：您来江铃有3年多了，现在回想一下，现在跟3年前之比，自己的心态发生了哪些不同变化。
       王锡高：更着急了，发展的压力更大了。

Mr.Business

《资本人物》广发基金投资总监 朱平
2007-05-18

他是广发基金的投资总监 一个价值投资高手
      我说做研究，90%的功力就在于你选择什么股票去作研究，你选择好了之后，剩下的，那是助手做的事，
      什么时候买
      我们最怕的不是跌，我们最怕的是涨，因为涨的时候，我就手足无措。
      买什么
      我喜新厌旧，我没有偏好，所以我们开玩笑，我说你要做花花公子，哪个漂亮就追逐哪一个。
      什么时候卖
      出货不是我们特别追求的一个事情
      他有有什么样的投资哲学
      我们是相信我们的收益是来自企业本身。
      最近，中国银河证券基金研究中心最近推出了今年第二季度《基金管理公司股票投资管理能力综合评价》排名，广发基金管理公司名列第一。
　  　其中，广发旗下广发聚富、广发稳健、广发小盘、广发聚丰四只基金二季度净值增长率均在40%以上，加权平均股票投资收益率达56.87%，列48家基金管理公司第一名。
      2006年5月，184亿超大规模基金广发策略优选基金的发行，更是引发了中国基金业的一场大地震，这甚至改变了中国基金业的格局。成立于2003年8月的广发基金，发展速度飞快，在短短三年时间里，已经成为中国风头最劲的基金公司。
      人们很自然地将目光投向了一个人的身上，他就是广发基金的舵手，投资总监朱平。

      朱平
      安徽人 38岁
      经济学硕士 11年证券从业经历
      曾供职于上海荣臣集团市场部 广发证券投资银行总部 易方达基金投资部研究组负责人
      2002年3月出任易方达基金科汇基金经理
      2003年至今 出任广发基金投资总监

      你们今年发行的优选基金
      策略优选
      它发行规模已经达到180多亿，这个在国内是一个首创吧？
      不是首创，它叫空前绝后。一段时间内，一段时间里面可能是空前绝后吧。
      一般建仓要多长时间？
      这要看市场，时常明显地处于下滑的阶段，你也没必要那么快建仓，如果市场很好，比如说像聚丰，去年年底发行，那我们都建慢了，我记得开始的时候，我们说先建到40左右，结果那个市场一路上涨，就没给机会。他（基金经理）就实在不追高。
      按照以往的经验，过完年就会跌。
      结果呢，就是在放假那几天，市场在涨，他一下就觉得错了。
      基金经理觉得错了？
      肯定觉得错了，因为全球在涨，那你有什么办法。
      我们就给了他一个建议，无论涨跌，你在这个周末，你要买到70%。其实建仓的时候是最难的。
      就是建仓那个速度很难把握？
      我们是还没有特别成功的一个。理论上是很容易说，但实际上很难。所以我们最怕的不是跌，我们最怕的是涨，因为涨的时候，我就手足无措。

      如何买股票，买什么股票？

       如何买股票？什么时候买？买什么？如何寻找能够成长十倍的股票？翻看广发旗下基金的重仓股，我们可以发现它们都是大牛股，其中的宝钛股份、洪都航空、驰宏锌锗、苏宁电器、贵州茅台、山西汾酒、南宁糖业、大商股份等几只股票，如果从2005年的低位平台买入，他们都有五到十倍的涨幅。广发基金的基金经理们是如何发现它们的，让我们来听听朱平的选股逻辑。

      你们能不能结合当时的情况，你们当时怎么选？
      我们不知道。
      那怎么会选择这只股票呢？
      它是一个结果。
      您在这里面起多大的作用？
      这很难区分谁的作用多大，投资是一个串联的过程，缺少一个环节都是等于零。
      尽管你强调这个事情可能是串联的。但是，就是跟你个人的主观的判断很有直接关系的。
      这当然也有。比如说年初的时候，我那时候让他们买有色。我那时候写过一篇文章，叫《资源之赌》。
      也不是说一开始就想到有色了，也是有好多种波折，我们投资电解铝。我们去年年初就买了，结果亏钱了，它涨起来了，涨起来的时候，我们就印象非常深刻，所以就想研究这个方面。第二个呢，我们都看好资源。
       然后我们的研究员就开始，把所有的有色金属，来不及研究了，黄金，铜，锌，当时我们对开始选择的是锌。然后我们也有一些朋友，就说，锌可能业绩涨得非常快，就是一季度可能会非常好的业绩。因为锌涨价了，我们都能看到的。那么在这种情况下，我就跟基金经理说，我说你们赶快买，我说我可能马上要写文章去说我对资源的看法。后来我是过虑了，市场也没有什么太大的变化，太大的反响。因为它那个供给不多嘛。我是担心就是说，一抢就抢上去，我说你们赶快买，万一只要有人跟你抢，你就没法买了，所以那段时间，我们几乎天天拉涨停去买。两三天就买好了。
      是有人跟你们抢吗，当时？
      我们运气好，是其他基金卖给我们了。我们有很多股票都是我们接的别人的，就是别人熬了两年，挣了一点钱。
      你们是摘大桃子的？
       运气好，运气好。因为别人要不卖的话，我们就没机会了，所以今年我们确实说有运气，因为我们有一些牛股是接了别人的东西，宝钛没有接别人的东西，其实也接了，因为宝钛我们在做完股改之后又买了一些，那时候11块钱，很奇怪，我说今年可能会有1块8的业绩。就十倍市盈率。我们也能挣一点钱嘛。当时那个平台我们一直都在接。那是别人卖给我们的。
      做一项投资要经过多少个环节？
      你如果要从流程上来说，我可以说有一些环节。比如说尤其你要做重仓，就是重点投资的股票，你一定要进核心库
       第二个过程，无论是基金里最先说出这些股票，还是我说出这些股票，还是研究员说出这些股票，无论是谁，一定要能够说出我为什么买这只股票。就是我们说一个研究员你说一个股票，给我说5分钟还说不出个什么道道出来的话，你别说了，不会买了，你不会成为市场热点了。
      我们举例。就是说女孩你美不美，这个特质很简单，大眼睛，高个子，皮肤好，一般审美程序你要符合。但是当大家都去选择投票的时候，因为买股票大家去选，所以你光只有这种一般的原则是不够的，你还要具备特质。就两点，一个是具备特质，一个是具备惟一性，就是稀缺性。这样才能够使你这个公司变得非常好。什么是特质呢？你的业绩突然上升很快，这可以是一个特质。或者你有一个非常好的前景预期，大家都觉得会非常好。
      具备了这样一个特质，然后又稀缺性，这个东西不多，就那么多，你要买赶快买，不买没了。到后来世人都想来买一点。所以你看像宝钛。其实当然我们想，也就涨20倍，差不多了，也就现在这个价，但是它涨到了 60，59。最后那段时间，我觉得市场都疯了，没买到这只股票心里面都不好意思，这只牛股竟然没有。
      涨60块钱的时候，还可以再买吗？
      那肯定不买了。肯定不可以买了。你买太贵了。
      觉得很疯狂？
       但是，为什么，它稀缺啊。反正是大牛股都这样，因为人都是一样的，都会有后知后觉，为什么会涨得那么高，就是有些人他最后他终于觉悟了，但是又买不到。其实你就是买不到算了。但是人性都是有弱点的，实际情况不是这样，一定会有人忍不住的，中国人那么多，投资者那么多。一定会形成一个，就是先是业绩涨，业绩涨完以后估值涨，估值它主要就是稀缺性造成的。
      当你做出一个投资的判断的时候，你要符合你的原则。
      你说这个公司基本面不好，然后基本面确实没发生变化，只不过是突然间涨了，涨了之后你再去买，那你就是没有遵守你的原则，因为你按照你的体系来做出判断的话，除非它的基本面发生变化。
       但是如果基本面没有变化，就莫名其妙涨了，你觉得这可能有庄哦。没有准它有可能还会继续涨。你继续买，至少我们认为你这个买入原则不是特别好。你的买入原则可能就追涨了。所以我们说，一般的投资者，他可能比较朴素，他对市场的感觉比较本能，人的本能都是追涨、杀跌、听消息。

      如何卖股票？
       俗话说，会买股票的是徒弟，会卖的才是师傅。投资者在投资过程中，最常见的现象是，经常会听到这样的噪音：别太贪，赶紧卖出；早叫你卖出了，为什么你这么贪心呢？股价涨是卖出的理由吗？如果是，为什么许多人在卖出之后，赚了一些蝇头小利，而损失了后面赚取十倍的机会；如果不是？到底什么是卖出的理由？
     
      我们一直在讲怎么样买，那怎么把握这个卖出的时间？
       这个太难了。
      卖比买要难多了？
       这个难多了。
      就是说，所以我想知道，如果市场很疯狂的时候，这个时候，你一般会选择不卖吗？
      都得要斗争，但是卖的可能性比买的可能性要大。我只能这么说，因为你贵了吗，我肯定不会买了。
      比如说今年5.1之后大涨，那个时候你会考虑卖出吗？
      所以我们说，那是我们最痛苦的时候。
      我说，再往上涨的话我们压力会越来越大，长期投资者压力会越来越大，因为我觉得你估值贵了。现在来看，我们当时如果要是能减仓的话，肯定是对的，效果肯定要比现在好。但是我们也犯了错误，我们也不能够克服自己的困难。
      你当时没有减仓？
      没有怎么减，减了一点点。因为别人不减仓我也不敢减。你说到底是20倍市盈率合适，还是25倍市盈率合适，你不知道，真的不知道。
  
      在讨论卖出原则这个问题之前，我们不妨把上市公司粗略分成以下几中类型：一、周期型；二、快速增长型；三、稳定缓慢增长型、大笨象型。

      周期型

       南宁糖业，典型的周期性股票。它在2005年12月时股价在3元左右,到了2006年5月17日复牌当天股价高达40元,涨幅达高达13倍。再看看同样是产糖概念公司贵糖股份，从5月12日起,贵糖连续三天涨停,并且成交量巨大,市场对糖类股票的追逐已经接近疯狂，5月17日复牌当日，南宁糖业跳空高开，随后逐渐走低，当日换手率高达18%。目前股价已经拦腰截断。

       哪次出货特别经典？
       只有周期性的行业才涉及到出货。
       就是说，它是周期性的，它有时候会停滞的，不涨的，那这时候我们是希望市场不要给我们机会，就是你别疯狂。但是如果你给我这个机会，那我一定会卖了。因为我觉得那个已经不值这个钱了，你还去涨，那我不卖了？
      我们命最好的就是南宁糖业。市场给我们一个机会，我们一天把他们全卖的。
      你们一天就把他们全卖了？
      而且特别运气好，就是卖完以后就开始跌了。
      我们命也有不好的，比如说中金黄金。我们是它第一大流通股东，买了很多，我们说，我们就是因为有色金属下跌，驰宏锌锗和中金黄金，这两只股票我们少挣了几个亿，因为都是拦腰一段。
      也没想到是这样下跌？
      没办法，你看着它下跌你也不能动。因为你关门了。一出来已经很便宜了，你也不想卖了。这个没有办法了。所以这个我说是命，运气。
      就是要靠运气，运气占多大成分？
       就是说投资这个东西，你永远都分不清楚。你分不清楚。因为你没有那样的量的话，你卖不掉的。第一天复牌，第一天量是很大的。你平时的时候，一天成交几十万股，一百万股，你怎么卖，卖给谁去，但我们就有一个说法，我们不赚最后一分钱。不赚最后一钱，就最后一分钱给别人挣去吧。

      快速增长型
      登海种业，2005年4月18日上市，发行价16.7，到2006年6月28日，复权价达到52.95元。截止2006年9月14日，股价已经跌去一半。
      前段时间，我们那个基金经理，就喜欢登海种业，他就喜欢，他说，我们要长期持有，非卖品，那我就控制你的，叫什么，你的仓位，你不能买那么多，就那一点。后来我们研究员就紧密跟踪，
       研究员发现可能有问题了。今年，国家政策发生了一些变化，就是老百姓买种子。必须要通过当地政府。当地政府就会买一些杂牌的种子，因为种子你说，这个产量多10%，没区别的，这个天气就把你给影响到了，所以这样的话，谁有钱就听谁的。如果政府说你买我的种子，我给你贷款，或者我给你补贴，那你肯定就买那个种子去了，这种差距没有大到足够让大家说，你只能做这个不能做那个，否则的话，你就是贪污受贿了。这样的话，他业绩滑坡就很大了。那你就承认错误。

      稳定缓慢增长型、大笨象型
      像钢铁、银行、煤炭、石化这种类型的股票他也会涨，风险比较小，但它永远不可能成为大牛股，涨30%、50%就可以抛掉了。

      其他的卖出情形——发现错误而卖出

       比如说那天，我们基金经理想，中行出来，是不是市场比较看好，因为中行出来，那天价格很贵。基金经理忍不住买了一点，买了一点一看不对，市场上没有这种预期。第二天就把它抛了，中行有什么好的，没什么好的，本来他就想投机一把，一看投机不成，公司经常出现这种事，就取笑，大家因为气氛都比较不错嘛，谁投机不成。投机不成的这种例子，这种例子其实挺多的。

      作为一个价值投资者，朱平把国外价值投资的理念和中国市场的实际情况相结合，创造了许多卖出的经典。不过，他认为卖出的最高境界是不卖出，这或许可以套用一个投资大师的名言：如果当初买进普通股时，事情做得正确，则卖出的时机是——几乎永远不会到来。
      其实我们对这个，我觉得不是我们特别追求的一个事情。出货不是我们特别看重或特别追求，我们还是希望买一些长期持有的公司。
      我们作为一个公募基金，我们的投资目标，就是你不要去做市场波动，你去通过你的选股分享整个市场长期成长的收益就可以了。

      6.24的时候，我当时做也没多大经验
      你一般去一个公司考察，都考察什么？
      不一定，就是说，我还是认为，当你去一个公司的时候，你心里面已经八九不离十了。
      然后失败之后怎么办？
      你不要偏执，你不要去，就是说我对了，市场错了。

      2002年3月，朱平出任易方达基金科汇基金经理，上任不久，中国股市就爆发了6.24行情，当天市场在得知国有股不减持的消息之后，几乎所有的股票都封上了涨停板。

      6.24的时候，我当时做也没多大经验，但是我就觉得价值投资的话，我为什么说在国有股减持的时候，我就（要）卖股票，（因为）不看好市场，而现在国有股不减持了，暂不减持了我就去买股票了，没有任何理由，但是因为那天市场涨停，所以第二天我就卖。
      大涨的时候你就卖？
       大涨第一天我也没卖。我还买了一点，因为那时候我仓位不重。但是第二天我晚上想。如果做价值投资，我刚才说的，如果你价值投资的话，你不会因为它减持不减持，你就改变你对这个公司的估值，你对这个公司的判断，我当时就有这样的一个想法。所以我就想，我得把它卖了，我那天一天就减了20个点。所以我后来就换股了。
      你原来持有的是哪类型的？
      记不得了。我记得当初我换了，我就买了长安汽车和上海汽车，那就很好了。我就按照基本面的方式来选股，就选了一些基本面，我认为觉得更好的股票。比如说当时买的汽车，那就好多了嘛。

      在朱平的管理下，基金科汇在2002年亏损后2003年获得30%的净值增长，2003年在当年基金业绩排名中名列第二。

      2003年就做了一个变化。我几乎把2002年持有的股票全部换了，换成以五朵金花为主的，比如说扬州石化，后来下半年又买长江电力，宝钢，上海汽车，那当时五朵金花全部买了。
      2003年，市场火爆的时候，你是怎么样发现那只好股的，就是怎么样找到那些好股。
       懵懵懂懂的，就是说，第一个，比如说电，我们当时，我记得江总（江作良）他有一些信息说缺电，那你就买电的股票，你买龙头股，华能。OK了。第二个就是钢价在涨，那还有什么说的，就买宝钢，第三，汽车井喷，我们都不看好汽车，但是我知道，汽车是一个周期性的股票，那好了，就买上海汽车。
      但是石化可能是我们的原创，石化是原创。
      原创就是说第一个买它？
      就是我们最先买它，而且买了很多，然后又挣了大钱，在底部就买。石化是我们挣得比较多，就是我们赢别人的，在石化这个方面。
      那你这个石化是怎么发现的？
      到了2002年年底的时候，当时我们的研究员，易方达的研究员还是一个新的研究员。他老是研究什么紫江企业，我说你研究这些公司干吗，这公司没什么前途的。
      那么当时我就说，现在大家都说石化周期又来了，你去研究这个大石化，大石化的话，有几个标准你去看一下，第一个标准，是它扩产，第二个标准，它现在毛利率特别低，第三个，它这个产品的价格现在马上要涨，然后他就拿这个去，扬州石化是最好的。
      市场当时认为它那一年是2毛8，我们的研究员算出来是5毛钱，我说有没有算错，怎么会差距这么大。后来就进一步去研究，研究员进一步去研究，那我们可能先买了，然后涨到了6块钱。
      当时我记得有一些基金就开始抛了，我又去了一趟，又去了一趟之后，我们还是相信是一个大的周期，我就明白，我就熬着，然后就开始，接下去呢研究员继续跟踪就发现它的价格继续再涨，PTA继续涨，那就买了，7块钱我们一下就买满了，基本上就买满了七八个点了。
      你一般去一个公司考察，都考察什么？
      不一样，就是说，我还是认为，当你去一个公司的时候，你心里面已经八九不离十了。
      就是说首先要对它有预期？
      我已经看好你的公司，我知道你的公司将来，可能会是一个比较好的基金，然后我才去。
      实际上我们投资一只股票，跟我们考察这个公司，关系不是特别大。你有没有这样一个背景，我们说故事，你的业绩是不是很好，安全边际有多大。这个是我们所关注的，这三点其实跟你到这个公司实地调研，影响不是特别大。
      我们都知道一个故事，巴菲特买中国石油挣了多少钱，巴菲特到这边来过吗？没来过，他只是看了那个报表，没有比中石油更便宜的股票，3到5倍的市盈率，全世界的油价都可能在上涨，那我们为什么不买，你是一个这么大的公司。
      我一直都说，你做研究，包括我现在可能说得给明确一点，我说做研究，90%的功力就在于你选择什么股票去作研究，你选择好了之后，剩下的，那是助手做的事。

      在朱平的投资哲学里有这样一条：不赚市场的波动钱，相信收益来自企业本身。

       我们的投资哲学我们是相信我们的收益是来自企业本身。所以我们对一些消息，一些重组，就不是特别的敏感。加上我们广州这个地方信息业不是特别强，但是对我们企业的业绩的变化就特别敏感，我们相信长期来说，我们的收益是企业给我们的，我们自己不创造什么收益的，第二个哲学，我们是主动，我们要找最好的。
      那怎么找到最好的？
       那我要寻找，我要比较，我要去比较，所谓要找最好的，就是我要取舍，我要做出选择，一个股票我不会因为我喜欢你我就持有，如果某一个研究员或者执行经理他要是固执，我们叫执着，在这一点上，我们就经常用一个词就是执着，如果哪一个执行经理或者哪个研究员表现出执着的话，他会受到我们的善意的取笑。
      怎么取笑他？
      就是你这个不涨嘛。你硬说它好，那你就是执着，有的人他会说，你说我长期投资，我下半年会涨，因为不涨是个现实，他就会给自己找理由，对于我们来说没有什么理由，没涨就是没涨，涨就是涨。
      这个涨和不涨这个时间上有要求吗，比如说要多长时间？
      那我会等你。我等你两个月三个月，你都都不涨的话，那就是失败了。
      如果真能赚钱啊，很赚钱啊？
      我们说买股票最差的理由就是你说它能赚钱。因为赚钱不是你所能定的。
      但是它的市场反应可能真的是很赚钱？
       那也不行。你买一只股票，你一定要是你自己要知道它能赚钱，或者你是预期在你的投资的理念，投资的流程，或你的分析你的观点，分析的框架下，你已经判断出他能挣钱了，然后你去投资它，最后的结果表明赚钱，这才是一个投资的全过程，如果有一只股票挣钱了，你买的时候，你不知道什么，但是你持有这只股票，你也挣钱了，我们说这种收益是不持续的，这种收益是碰来的。
      然后失败之后怎么办？
      你不要偏执，你不要去，就是说我对了，市场错了。不要去说出这样的一个话，而是你一定要承认市场是对的，你跟着市场走，我们人是很容易犯错误的，犯错误是没有任何问题的，每个人都会犯错误。
      做你们这一行，就是哪种性格特别符合这个行业的职业需要？
      我一直都认为，人家说性格决定命运，但是性格是更主要的是说，你这个人，比如说，是不是进取，是不是比较独立，或者说是比较勤奋。可能在这个方面，而不在于你这个是内向、外向，或者说有什么其他的。
      现在大家觉得市场上，认为广发基金是激进的？
       我没有这样的一个追求，对于我来说，我们不是说了吗，我喜新厌旧，我没有偏好，所以我们开玩笑，我说你要做花花公子，哪个漂亮就追逐哪一个，我们可能在两三年之前，我们觉得，这个市场上面。其实当初我们，比如我们买贵州茅台，我们拿的时间很长，盐湖钾肥，我们拿的时间也很长，这点好像不是喜新厌旧了，其实对我们来说什么都不重要，重要是挣钱，你一定要挣钱，你不挣钱你说其他的没什么用。
      我们所追求的一个境界，一种现象，就是当这个市场突然发现某只股票很好的时候，当这个市场突然看出来，或者是研究出来，包括研究员去想，这只股票很好，然后发现广发基金是它的大股东，我说我们追求就是这个，其他都没有什么。

Mr.Business

《资本人物》银河证券首席经济学家 左小蕾
2007-05-18

一个颇受争议的经济学家
       有人打电话给我：左小蕾，你又挨骂了。
       她是利益代言人还是被市场所误解
       我们追求一个什么东西呢？追求不损害别人的利益的基础上来最大化一些人的利益。
       她有什么样的思维方式
       我们的任何的模型，我们任何的分析，首先假设，也就是说它有个约束条件。
       她有什么样的期待
       假定有人这么说，左小蕾老在说来说去，让我亏了不少钱，但是我还得听她的，如果有人给我这样的评价，我很高兴。

        左小蕾
       1992年8月获得美国伊里诺依大学经济计量学博士学位
       曾任新加坡国立大学经济统计系讲师、国亚洲管理学院副教授
       研究领域:计量经济学、国际金融、证券市场
       2001年出任银河证券首席经济学家

       解说:自2001年以来,一位经济学家开始在中国证券市场展露头角,她以其独特的视角和鲜明的观点受到市场的关注,并且开始产生影响,同时因为直言不讳，甚至是看起来不合时宜的观点而颇受争议,她就是银河证券的首席经济学家左小蕾
   
       你觉得你的哪些观点说出来之后，在市场上引起的争议最大？
    其实因为我的文章分两个部分，两个方面，一个就是宏观经济的方面，一个就是关于市场发展的，这是我研究的两个领域，我在宏观经济的这一块，我觉得被认可的很大，应该来说没什么争议。
       但另一块，就是对市场的看法，我觉得因为可能是受众不同的，就是关注的是不同的主体，我觉得有关系。
   
        解说:左小蕾倍受争议的观点可以追溯到2005年4月25日，她发表了《新股发行是股市发展永动机 应适当加快频率速度》一文，文中鲜明地提出：适当加快 A股市场中等偏上规模的优质股票上市的频率和速度，是短期内活跃市场，从根本上恢复投资者信心，推动资本市场发展的动力。这一天，中国股市正处于最危机的时刻，上证指数收盘1158点，直奔1000点而去。此前，管理层为准备股权分置救市，已经停发新股达数月之久。此文一出，市场骂声一片。

       很多时候你的观点跟管理层可能不太一致，比如说2005年年初的时候，那时候证监会已经停发新股，再融资也停止的时候，准备启动股权分置改革的时候，你发表了一篇文章，说新股发行是一个永动机，你为什么会选择在那个时候写那样一篇文章呢？
因为当时我确实有一个很可惜的东西，当时新加坡、香港和伦敦，包括东京，很多证券交易所，他们都是CEO带队到中国来游说，开很多大会，游说中国没有上市的公司到他们那儿去上市。
       我们把那个好公司都送给别人了，让外国人成为我们的好公司的股东，也就是说我们的这些成长啊，什么都被外国人分享了对不对？
       但是当时的股市，就是股市的发展现状很不健康。
        可以，你当时可以因为有这样的一些原因，你说我暂时，我宣布因为有这样一些原因，或者我们要进行，中国市场的特点，但是你不能因为那样一些观点，你就用那些观点来解释你新股停发的这样一个理由，因为是，当时就是这么说的，因为它跌破发行价，因为公司的圈钱，因为什么什么什么一些原因，因为他圈钱的公司你可以去改变，怎么挑一些好公司不圈钱，不是圈钱的公司上市，你应该从这样一个角度去入手，而不是因为有圈钱你就不发了。好，还有跌破发行价的问题，因为它跌破发行价了，所以你就不发了，不是说上市它一定要往上涨的啦，我当时确实是有这么一个看法，就是说我们要做股权分置改革的话，怎么改好，我们这个市场同时还是要发展的。
你觉得可以同步进行？
        可以同步进行的，你可以在增量改革的过程中间，再去改变过去的一些东西嘛，是不是？
       既然可以同步进行，按当时那种市场的现状，这个股改能进展得这么顺利吗？
这么说吧，当时可能会说有点分散注意力什么的，这个东西都不要评价了，因为我们不可能倒回去再试一趟这个事情，是那样做好呢？还是这样做好，是不是？所以我觉得这个东西都没有评价，当时就是那个环境，我觉得。
       但事实是最好的检验标准。
       不是事实最好的，你没有试验，你当时如果你按我说的做了呢？你怎么知道现在结果是什么样子呢？你没有做，你怎么来比较呢？
但是你那样做会有风险。
       是啊，好，那你就说，你可以评判它有风险，你单纯地做股票市场股改的时候，当时有11个月的时间，大家对这个大势也是很担心很担心的，你是有11个月，不短啦。
文章里也提到这样一个观点，你认为这个，股权分置改革完成是踢开了资本市场上一个最大的绊脚石，我们想像一个比较形像的例子 ，这是一个大的绊脚石，我们在走的过程中，如果是新股同时发行，或者再融资同时进行的情况下，就像一个人走路，一边要踢着这个大石头，一边要往前走，这是一种状态，一种是前面没有阻碍。
       我现在不想，我从来不去争这个好像谁对谁错这个问题啊，或者谁更正确谁更好，我真的是，我写文章的时候也从来不是想去跟人家辩论一个这样什么问题 ，我的比你好，或者是什么的，我只是说，我当时是这样，我这么看的。
        解说：另一个引起市场轩然大波的事件发 生在2005年9月14日，当时股权分置改革正进入瓶颈的时刻，左小蕾发表了《注意影响股改效率四要素 择时新老划断》一文，提出：不要纠缠对价多少，让股改尽快完成。并且建言管理层择时新老划断，启动新股发行。这种论调受到了流通股股东的强烈抗议。

        为什么大家对你那个观点，就是说，当您说不要再纠缠这个对价这些，这么激烈的一些反对的声音，因为像有人也说您不了解中国国情，就是说大家认为如果没有股权分置，中国可能就不可能有这个股市。
       对啊。
       对，而且在这个股市的这么多年的发展里面，中小投资者，他确实是作出了一定的贡献，难道他不应该得到他应该的对价吗？
       不是，不要纠缠对价，他不是对了吗？他不是没对呀？
       他也觉得不合理呀？他不可以讨价还价？
        问题在这里，一个，我说这个东西的目的最重要的就是我们保持这个股改的效率，快一点吧，是吧？你要是纠缠一个，像三一重工那样，或者清华同方那样，搞了一个月，还没搞出来一个公司，那你何年何月呀，对不对？你要纠缠这个东西没完没了的，那从我这个角度来说，从我这个投资者的散户来说，我当然是弄得越多越好，但是又不可能啊，对不对？你说你要人家把它都分光赔尽了，那怎么可能呢？是不是？好，这种博弈就是花很长的时间，对不对？
       但是中小投资者说，你做一个非流通股东，你现在你通过这个对价，完成你流通的权利了，你为什么就不能付出你应该的对价？
       他付了代价了，他觉得分的这个不够啊，好，这里头有一个很根本的问题。凭什么十对五就够了？凭什么十对八就够了？十对二就不够？这个问题我们没有讨论的，对不对？
        就是为什么要对价这个事情？只是说，我觉得尚主席这个解释，倒也可以先暂时地把这个股改推下去，他就说对价买流通权，我们姑且就认可这个东西，但是最后为什么就要大股东拿出这么多钱来付了这个东西，才叫买了流通权，这个东西本身它的合理合法性，我们没讨论这个问题，对不对？因为我觉得也没有必要讨论，他们当时有人要说讨论，我说不用讨论，如果你讨论这个问题，我For sure这个事情是做不下去的，肯定是做不下去的，所以如果我们连这个东西都没讨论，那十对三合理还是十对五合理，有多大的差别呢？要不是因为管理层确实是要推进它，快一点，是不是，大股东有这个压力，对不对？中间我们实际上也有几个来回，大股东他不愿意做这个事情的。
       解说：回顾股权分置改革的历程，期间曲折艰难，丑闻跌出，期间几个来回的拉锯战，曾使这项改革陷入僵局，市场也几次逼近1000点,。当时市场反对声不断,当时最具代表性的可以算是在市场广为流传的“三万言书”——《中国股市的荒唐一幕》，该文认为股权分置改革缺乏理论基础，补偿流通股股东没有依据，损害了非流通股股东和全国人民的利益，大股东是弱势群体，监管部门向流通股股东“一边倒”的政策导致了混乱局面。左小蕾“不纠缠对价对价多少”也被认为是倾向非流通股利益的观点。

       你同情那些中小股东吗？
       我觉得，这不是说同情和不同情的问题。
你再要多了以后，我估计大股东真的是不愿意干的，不愿意干这个拉锯就很长，对不对？那你拉锯很长了，我们这个事情就做不下去，做不下去，最后是市场整体的损失，也包括流通股东的损失，你在这里，你觉得不满意，你将来可能还可以补回来，如果你碰那个，你可能三年、五年都补不回来。
       经济学有一个最根本的假设，就是说每个人都是有自己的利益诉求的，但是经济学还有其它东西，它是这个市场就是一个整体的经济，我们追求一个什么东西呢？追求不损害别人的利益的基础上来最大化一些人的利益。从长远来说，资本市场如果不发展，谁的损失更大？

       解说：左小蕾遭遇市场反对的更一个原因在于，当时银河证券手上有许多等待IPO的项目，在此时发表如此观点，代表谁的利益说话一目了然。
       有人认为，就是左小蕾，她发表文章，她从一开始的观点，比如说新股发行是股市发展的永动机，到后来的新老划断时间表该出了等等，都是为了加快这个IPO项目的启动，说这些观点，因为您是代表了银河证券的利益，因为您的身份是银河证券首席经济学家。
       这市场强加给我的，没有哪个人能够说他代表他的公司，你知道不知道？你看所有的国外的那些研究报告，底下最后都有一段话，那段话说得非常清楚，这是本人观点，不代表公司，如果投资者利用这个信息操作造成损失，投资者自己承担这个风险。
       如果我说了一些话，可能是跟他的利益是一致的，但是我觉得也没有伤害其他的市场上任何人的利益，那为什么又不可以呢？
       当市场上出现了对您的骂声很高的时候，您心情还这么平和吗？
我跟你说，我不去看它。后来我就说，人家骂我，我是怎么知道的呢？都是比方说像你们这样很热心的人告诉我，网上有人骂你了，或者我的几个朋友，刚开始，后来我讲，你们连这个都不要告诉我了，刚开始还有人给我打电话，左小蕾，你又挨骂了，怎么怎么的，后来我告诉他，你就别告诉我行不行？那我不就不知道了吗，因为我从来不关心这个东西，说实在的。
       当您的观点不被人家认同时，你心里是什么样的感受？
       我不太在意，因为我觉得，第一，我保证我的观点不是胡说八道，言之有理、言之有物；另外一个，我觉得这个市场本身就是应该有不同的观点的，如果就是一边倒的观点，那还有什么意义呢？

       解说：虽然左小蕾争议不断，她确是一位勤奋的研究者，她始终紧跟着市场的脉搏，只要市场有重大事件发生，一定会有左小蕾的声音和观点。其中比较有影响力的是，她在今年3月份发表的《IPO和全流通的靴子什么时候掉下来》。
        我当时分析从资金面的角度，是吧，从市场这个价值整个的回归，整个的底部的承受能力，这个市场当时的走势，在1100、1200点那个地方盘旋那么久，代表了一种什么样的市场的投资心理，和这个市场的信心，这反映出个什么问题，那么我们怎么看待这个东西，那么我就呼吁你得给预期，对不对？为什么我要呼吁给预期呢，在这种很微妙的情况下，大家对这个事情又没有想清楚，但是实际上市场已经具备了这种能力，你把这个预期给出来，它提前吸收它，给市场自己来认识自己的这种承受能力的变化，让它自己来认识它，你知不知道，不要把这个效应变成一个急剧的效应。

       解说：从998点触底反弹开始，中国股市开始复苏，特别是五一之后的几天里面，市场不顾央行加息发出的信号，开始了一场波澜壮阔的井喷行情，2006年05月17日，左小蕾撰文《连续大涨有违规律 不要好了伤疤忘了疼》，给火热的市场当头一盆冷水。
刚刚就是五一以后，就突然地连着涨，三（六）天之内冲了两百点，从1400点到了1600点，交易量特别大，资金推动很明显。我说这种情况下，只会是集聚一些风险，没有实质性的改变。
       所以呢，给定当时的条件，你知道吧？那这个市场在这个水平上就是合理的，这是跟我们的思维方式非常有关系，好，可是你突然一下，啪的一下，在两天之内你突破了这个东西，立即我就会感觉到，不太合理。
        然后我还提出来，就是说我们还是表现一种不理性的行为，因为当时正在宏观调控的第一轮的信号发出来，市场没有什么反应，照涨不误，我觉得，它应该是宏观晴雨表啊，这个市场如果是宏观政策这么大的一个信号，大家都没有反应的话，是不是反应了一种不理性的行为呢？是不是？
       经济学家是比较讨厌一点的，就是很好的时候，你要说要注意不好，不好的时候，你要怎么怎么的，要看到希望，这个挺讨厌的。
       因为他的思维方式、他的分析方式就是这样子的，他就这些问题走走走，走得很好，这里头我们发现有一个因素，可能会导致一些很不合理的将来一个不好的东西，那我就要把它分析出来
       我觉得这个不合适。但是，它走得不好的时候，我们也在那里看，都不好的时候，这里头还有个亮点嘛，是吧，你看这个地方很有希望嘛

       解说：不久之后的2006年6月7日，上证指数暴跌89个点，创下了四年来最大的单日跌幅。这正好引证了左小蕾资金推动下，暴涨必有暴跌的观点。对于这天的暴跌，也有人认为是市场得知中国银行要回归A股所提前做出的反应。

       您觉得6月7日那天的股市暴跌，背后原因是什么？和中行有什么关系？
        我倒不认为跟中行有什么太大的关系，我觉得跟前期的那种纯粹资金推动的上涨太快了的那个东西，我觉得跟那个关系是最大的，当然了，也不排除有另外一批资金，就是当时周边的股市都在跌，新兴市场的股市都在跌，那么我们这个股市现在已经有了一批说实在各种各样的途径参与的，从外面来的资金，这批资金应该是对周边的市场比较敏感的，其实我们国内的资金，到目前来说，就是说我们国内的参与主体，真正对国外市场特别敏感的，现在好像还不是那么强烈，但是这一批资金应该是比较敏感的，因为它是在双向操作的，所以当国外的市场在变化的时候，他们对这种波及的效应会很快有反应。
解说：2006年6月19日，全流通发行第一单中工国际上市交易，当日股价最高涨幅高达576%，但是随后而来的是5个跌停。
        像中工国际，因为中工国际第一天收盘价，我就算它30块钱好不好，其实它37块钱收盘的，我就算它30块钱收盘，如果它的每股收益，我算它五毛钱的话，这都算很高了是不是，那么 我假设它每年的成长是20％，收益的增长是20％，要多少年，它才能够达到30块钱这个价格呢？22年。那这是什么意思呢？就是中工国际上市以后，第一天，你把它22年的成长性全部都消耗光了，你知道吧？那也就是说中工国际在后边的22年之间，它都是一个没有投资价值的公司，因为它的价值和价格永远都有很大的距离，那投资者怎么样长期投资它？那 你这个公司不是一个一次性圈钱的公司，你把它做成了一个一次性圈钱的公司。
        我觉得学经济学的，我们的任何的模型，我们任何的分析，首先假设，也就是说它有个约束条件，像我们求效率最大化，我们要约束在你的收入的这样一个范畴里头，是不是？然后我们要求一个什么样的极值，我们都是底下有一大排约束条件。我是从一个非常理性的一个角度来看问题的。

       解说：随后，左小蕾撰文《中工国际狂飙证明发行失败！》指出中国证券市场依旧缺乏理性思维；指出市场钱太多，投资机会太少，可以捍卫大盘的标的性产品缺乏给了中工国际暴炒的机会，并且认为管理层不应该首先发行一只小盘股，而应该让像中国银行这样的大盘股打头阵，让“IPO第二只靴子落地的时候有一点声音”， “要给市场预期”。2006年7月5日中国银行上市，没有受到冲击。
如果接下来再有陆陆续续像中行这样的股票在A股市场发行，您觉得这个市场还有如此的承受能力吗？
       我觉得我一点都不担心。市场随着这些蓝筹股票的回归，会增加投资机会。这是最重要的。我是从一个非常理性的一个角度，这跟我们的（教育）背景有关系。


       解说：1982年左小蕾从武汉大学毕业后，左小蕾被派往国外学习经济学，并于1992年获美国伊里诺依大学经济计量学博士学位。2001年当她空降在中国证券市场的时候，却发现自己在别人眼里是个异类。
        刚开始的时候，很有意思的啊，我去听一个分析师，就是说，去跟大家分析市场的，我听完了以后我 从头到尾，我很认真的，因为我当时我觉得，是对市场不太了解，我很认真去听，看看这些人在这里怎么工作啊，怎么运作，结果我听完了以后下来，我很奇怪，我就问他，我说你怎么教人炒垃圾股啊，我说不可以这样，我从头到尾没有听见你分析基本面，没听见你分析这个公司、行业、宏观，我说你就叫人炒ST，我说不可以，你这样误导，你看，很大的，很冲突吧，我说你这误导，他说，他这么看我，从上到下地看我，看了半天以后，后来我告诉他我是刚刚从国外回来，那难怪，就我就大有从月亮上下来，他说，国外也炒垃圾债券的，我说垃圾债券跟垃圾股是两回事啦，垃圾债券的概念是说你这个公司很小，这个公司很好，但是公司很小，风险很大，所以他的债券评级很低，一般都是BBB，就是提示给市场，这个是有风险的，但是他收益是很高的，这个叫垃圾债券，包括黄金，在国外认为是垃圾股票的啊，为什么呢，因为他可以突然涨得很高，他可以突然跌得很低的，它一天之内跌个100块钱这种情况都可能发生的，前不久不是发生过一次，是不是？所以它也叫垃圾的，因为它的风险很高。跟你这里我们说的垃圾股， ST是两回事，ST是什么都没有的，一个空壳，炒个这个概念，靠炒个那个概念，如果你是真有什么重组，注资，注入优质资产，那也算是一个合适的一个实质面的变化，你又不是，纯粹空对空地在那里搞，我说这样你不是在误导市场吗，当时这样的情况不是冲突很大吗，就是很不理解，我一听了以后我就觉得不对劲，但是所有的人，周边的人都认为，不这样怎么着，都是这么做的啊，所以呢，这也可以看做一个不适应吧，但是我不在意，特别是后来多了以后，太多了这样情况以后，我越发不在意了，我觉得没关系，不同的思维方式，不同的市场，形成了不同的对这些问题的看法，我相信以后，我老是，我觉得应该向前看，会变化的。

        解说：虽然左小蕾在证券市场争议不断，但在宏观经济研究领域，左小蕾的观点却得到了大家的认可，在人民币汇率、金融改革、中国金融安全、美国经济等领域都发表了大量的文章。左小蕾坚持有自己的观点，不会人云亦云，按照她自己的话说就是：我的文章永远有自己的观点，并且都是骨头。

       如何评判一个经济学他的价值，是不是根据他的观点，对这个市场是有预见性的，或者就是说跟这个方向是一样的？
       我不太同意这个东西，因为经济学家，谁也不是神，怎么能够保证你说的都是对的呢 ？
        但是我觉得非常重要的一点，就是经济学家，我刚才说的，言之有理，言之有物，你是讲道理，你是按照，我们现在说，科学的观点，你要符合规律性的东西，所以我觉得这个非常重要，从长期来说，它就是能够确认你这个经济学家，如果你长期都是这样做的话，逐渐地随着市场发展，你规律性越来越强，你这个理性的这些东西，就逐渐会被市场认可的。
       但他批判地结果，跟实际的走向是相违背的，那时间长了，这个经济学家就没什么…
        那不怕，经济学家他自己也会变化的，你像国外的经济学家，你就可以看到这一点，他经常预测GDP的增长，跟实际的增长差很远的，然后他又调整的，你不能说他没水平，为什么呢，他是根据现在的信息集合，他作出一个他可能将来的预测，那后来情况又变化了，对不对？比方说突然中国有个宏观调控，就可能改变经济增长的一个趋势，那他就马上调整，所以经济学家也是不停地在调整的 ，谁也不可能把将来的信息集合预测那么准确。
       对今年下半年的走势，您怎么看？
        我相信它会平稳地走上去，走高，点数我不想说，我觉得那个东西像个算命先生似的，我说不上来点数，但是如果，我又给定条件，给定约束条件，如果市场还是保持现在的这种态势，就是投资行为和投资的信心，市场整个的这种成长的节奏，而且这个环境的改变也是按照这样的，按部就班的这些，制度性的建设也在不断地完善，投资所谓生态不断地改变，投资的机会不断地增加，这个政策也是可预期的，给定这些条件，我相信它平稳的升涨，我一点都不怀疑。
你自己炒股吗？
       我不炒股，因为我们规定，按规定，证券公司是不能炒的， 这样保持我的中立和我的客观。
       您对自己的一个影响力，在圈内的影响力有什么样期待？
假定有人这么说，左小蕾老在说来说去，让我亏了不少钱，但是我还得听她的，如果有人给我这样的评价，我很高兴。

Mr.Business

《资本人物》双星集团总裁 汪海
2007-05-18

他是中国最大制鞋企业的终身总裁
      二十年前只能偷偷卖鞋
      汪  海：你上我那儿直接拿鞋，他说那怎么能行，我说你下了班去拿。
      人称山东怪杰，有着火爆脾气
      汪  海：跟他们舌战三个小时，我拿腿就走。
      越洋吆喝，当众脱鞋
      汪  海：她就是想出我的丑，她就讲你不是中国的鞋王吗？你中国的鞋王，你到美国来，你脚上穿的什么鞋？
      他是中国最具争议的企业家
      汪  海：你就这么一个小小的厂长，你这个平民、一个鞋匠，你争议，我倒觉得很伟大
      从给人做鞋到给车做鞋，他将如何完成从“鞋王”到“轮胎大王”的转变

      本期资本人物，双星集团总裁汪海

      汪海
      中国双星集团公司总裁，青岛双星股份有限公司董事长
      1941年生
      1958年毕业于青岛橡胶学校
      1961年参军，1965年参加抗美援越
      1971年转业，历任青岛橡胶九厂党委副书记、书记、厂长
      1992年，双星集团成立，任党委书记兼总裁至今
      双星集团是中国最大的制鞋企业，2005年，有关机构评估双星品牌价值492.92亿元，汪海企业家价值达321.42亿元

       汪海又一次引起了争议，他自己把这场争议称作自己的第八十二难。2006年4月27日，双星集团旗下上市公司青岛双星抛出一份出售鞋类资产的公告。决议一出，各方猜疑接踵而至。受让方名人实业是2002年经青岛市政府批准成立的公司，由双星集团和双星集团的高管共同持股，汪海是名人实业第一大股东。
      主持人：如果我们不把鞋业这块资产转出去，对公司未来的发展会有什么影响？
       汪  海：这样的话有利于发展。为什么说呢？现在都是我在管，只有我一个人有压力，这是不行的，我虽然说活过99，干到88，再补10年差，我虽然现在的精神非常好，但是来讲，大自然会惩罚我的，我不可能永远这样，我这点非常清楚，总是要退出这个历史舞台，是不是？/但是我在想，在我退出历史舞台，这个牌子不要垮，这个品牌、双星这个牌子创的不容易，我想叫我的后一代，他们都能够享受这个牌子，所以我想把它分开，这种分开应该说对发展最有利，而且现在特别是我的鞋的这一块，本身上市的时候，就一块上市，一块不上市，这块不上市的，又给我，青岛市又给了一个政策，我又改制了，改制了以后没法操作，一操作，你看我都是董事长，在名人公司我是董事长，在上市公司我又是董事长，它关联交易。你说不关联交易，那是骗人的，所以你把它分开了以后，就不存在关联交易了，都得到发展了。我是从发展这个角度去考虑的，并没有为我们个人、为我这个小团体考虑。
      主持人：但是鞋业这块资产，每年的收入很稳定，有四千多万的收入，而且它的净利润率也比轮胎业要高，你舍得把它拿出，就剥离上市公司，对上市公司会不会有影响？
      汪  海：轮胎操作好了要比它还要好，它（鞋业）这个来讲还是不行，轮胎你要操作好了要大大超过鞋，所以这个剥离开，你不要看眼前，它是从发展（来看）。

      5月27日，双星股份股东大会批准了该资产转让协议，在得到有关部门的批复后，该资产将正式出售给名人实业。

       对于各种各样的争议，汪海似乎习以为常，从他担任双星集团的前身--青岛橡胶九厂厂长的第一天开始，围绕在他身边的各种争议就开始了。1983年，汪海接任厂长的第一年，他遭遇到了做企业的第一道难题：橡胶九厂按照国家计划生产的200万双解放鞋上级主管部门不收购了。这意味全厂职工的都丢了饭碗，汪海决定自己私自买鞋，尽管这种行为当时是上级主管部门严令禁止的。
      汪  海：第一次卖鞋的话，也是经营上的一次创新，也是我进入市场迈得最危险的一步，但反过来讲，也是叫他们逼出来的。
      主持人：逼上梁山。
       汪  海：我就提出一个观点，既然我们能做鞋，为什么就不能卖鞋？所以我就研究了当时，他们这种计划经济的分配和计划经济当中的价格。你看，青岛是（销售）二级站，济南也是（销售）二级站，但是济南的二级站到青岛来拿货，青岛到我这个地方拿的鞋三块钱，到他那个地方给济南的时候，加五毛，三块五，所以济南这个二级站就很恼，咱俩都是二级站，拿鞋的话，我应该向橡胶九厂双星来拿，享受这个三块钱，结果拿到你那儿去，你拿你再给我，还得再加五毛，他这个心理不平衡。我就利用了这个矛盾，也就是说计划经济的，官场的这种矛盾，激烈的矛盾，他那个不叫价格的矛盾，同级，怎么你拿就能拿，我得上你那儿去拿。所以我跑到济南以后，我就跟他讲，我说，你上我那儿直接拿鞋，他说那怎么能行，我说你下了班去拿。
      主持人：到青岛？
      汪   海：到青岛，到我工厂来拿，我说你来的话，你必须他们下了班，青岛二级站不是五点下班吗，他常在我这里据六个人，他到五点就下班了，我说你五点以后进去，我给你，我也给你三块钱一双。所以说我利用了这种官场的等级观念，把鞋卖出第一批。所以偷偷卖，怎么偷偷卖，一个是不能叫二级站知道，另一个还不能叫我的这些，因为厂里要改革，要得罪很多人，/所以要叫他知道了，他一告我就卖不成了，所以说还得找几个办公室的，几个嫡系部队，来了以后，五点多钟，二级站的人走了，我亲自组织给他们卖，朝车上装鞋，这就叫偷卖鞋， /所以这样就把青岛周围的这些，烟台、潍坊这些三级站，我又慢慢偷偷把他们再叫来，是这么样的，利用了官场的这种等级的矛盾，又利用了，我后来才知道这叫商战中的价格规律。所以说就利用这些办法，偷偷把鞋卖出去了，开了员工工资。

      1984年就在橡胶九厂的生产转入正轨，一双双“双星”鞋从流水线走向市场时，一件小事让汪海羞愧得无地自容。
       汪  海：就是我到西安去，西安，我说我是橡胶九厂的，双星的前身叫橡胶九厂，卖鞋的说你卖香蕉酒的，说你是卖酒的，怎么跑到鞋摊来推销，特别他们一介绍我是厂长，他们更怀疑了，怎么来骗子了。那个年代哪有厂长出来卖鞋的，这不是开玩笑吗？厂长在家都是坐办公室对不对，说厂长卖鞋，肯定是大骗子，肯定大骗子，是不是？ /所以通过这个事以后，我看，需要增加知名度。增加知名度，那好了，最好的办法就是利用媒体宣传，所以我就召集了新闻发布会，因为我是做运动鞋的嘛，在北京请十八九个运动界的体育记者，在山东省请了二三十个，青岛市请了二三十个，大概不到六十个吧，加在一块儿不到六十个，这么一个记者招待会。

      八十年代，记者招待会只有政府机关才搞，以企业名义召开记者招待会，双星是全国第一家，中央、地方包括香港的媒体都报道此事；效果达到了，但是麻烦也来了。就在汪海还在日本考察的时候，市纪委成立了调查组，要调查汪海违反制度的“腐败”问题。

       汪  海：我从日本回来以后他们就叫我马上过去，我怎么能，我回家先把老婆孩子安排好了，我知道我进去了就出不来了，进去了就是打啊，/而且我也做了一些跟他们辩论的准备，/记者招待会，当时规定我可以花两万块钱的请客费，所以我就才花了6700块钱，这是他们给我审查出来的，审查出来的，他们说我不应该请记者，我说你规定上也没有说，我请客费不准请记者。再就是我一个人送一双，那是中国做的第一双运动鞋，我送给他们一人一双运动鞋，运动鞋呢，我给了试穿证，因为个鞋可以试穿。所以后来他们找我，说你为什么要给记者鞋，我为什么给记者鞋，我说，文化革命阶级斗争违纲都可以发试穿鞋，为什么我说现在都改革开放了，就不能发试穿鞋呢？是吧？再说的话，你为什么发记者，我说，国家也没有说规定不准发给记者，再就是，说你这里请客，请客大吃大喝，我说我没有大吃大喝，国家规定四菜一汤，我说我就四个菜一个汤，他说不对，你用盆盛；我说四菜一汤，你没有规定用盆盛还是用盘子盛，是不是？所以说大闹市纪委，我跟他们干了两三个小时。/ 跟他们舌战三个小时。我拿腿就走，拿腿就走了 / 后来，我又找市委书记进行汇报，我怕恶人先告状，说我不老实，说我不认罪，态度不好，我是那一次才认识了刘（鹏）书记。我接着就去找刘书记，我为什么要开记者招待会，开记者招待会，我的想法，它的效果，起到的作用，刘书记听了以后，所以说就没有在隔离审查的报告上签字。
      主持人：现在想想很险
      汪  海：非常地险。

      1992年8月28日，美国纽约，一场特殊的会议吸引了各国记者到场，这是一场新闻发布会，会议的主角是一家中国企业，台上的主讲者是个黄皮肤的中国男子。

       汪  海：在全国来讲，那时候国有企业创汇5000万美金就我这一家，所以说我那时候已经创汇达到这个数的时候，而且我要拼命地再加大我的步伐，怎么抢占美国市场，所以我就考虑，在美国我一看打广告，打广告，他那个广告都是用美元来计算，咱根本没法打呀，没法打的话，我说我在国内成功靠的是政治广告，靠的是宣传媒体，那么我在国外照样。

      在会上，一位女记者看着汪海穿着皮鞋，向汪海发难。
      汪  海：在招待会上比较高潮的时候，其中一个美国的记者，一个鞋业杂志的女记者，一个鞋业杂志社的。她说，我请问汪先生，她说，说你是中国的鞋王，我说我不是鞋王，我是鞋匠，我就告诉她，我说我不是王。她说你是中国鞋王，请问你脚上穿的是什么鞋？因为她只知道我做运动鞋，她不知道我做皮鞋。
      主持人：没想到那也是双星的。
       汪  海：对，她就是想出我的丑，她就讲你不是中国的鞋王吗？你中国的鞋王，你到美国来，你脚上穿的什么鞋？她100%猜我穿的不是双星鞋，要是双星，她就不会问我了。她这一问我以后，当时翻译过来以后，所以说对外答记者问，不懂英语反而更好，你有时间考虑，他翻译过来，她叨叨完了以后，翻译过来再给你叨叨，你基本上就寻思差不多了，她一说，我就说，首先感谢这位女士，能在这个场合下提问这样的问题，她提问这个问题，必须得叫我脱鞋，要不然大家说，我说我这个鞋是双星的，那谁相信？但是在公共场合脱鞋是非常不礼貌的，但是我不脱鞋呢，又没法回答这位女士的问题，所以说我只有在这种场合下给大家脱脱鞋，我说，大家看，这是不是双星？我说大家看，这是不是双星？我说，你这位女士不相信，你过来看看。/当时大家一阵掌声。后来美国的新闻媒体，他们自己的媒体报道，说共产党人在美国脱鞋的，根据他的记载，说有两个，一个是前苏联的赫鲁晓夫，在联合国脱鞋砸桌子，显示他超级大国的威力；那么现在是中国优秀的企业家，在美国脱鞋、打广告。

      1996年青岛双星作为中国第一家鞋类企业在深交所挂牌上市，成为全国最大的制鞋企业；但是鞋类产品始终属于低附加值产品，汪海开始思索转型。

       汪  海：1998年、1999年，2000年，全国一窝蜂地高科技，农村、村镇也上高科技，地市县也上高科技，省市县到北京，大家都在上高科技。当时我就讲，我们中国的国情，都上高科技，这八、九亿穷人也上高科技？广大的农村也上高科技，我觉得这种一哄而上，这种风气，我觉得，我们搞市场经济来讲，是一个很大的误区，所以我冷静地分析了以后，我说高科技，我们不懂；第二，我们这点钱都上高科技，又能干什么事？再就是我们能借到钱，或者政府给了钱，银行能贷点款，我们高科技的东西要买外国的，外国人，以美国为首的这些发达的国家，他制裁我们中国，他不会把他最高科技的东西给我们，他把他淘汰的东西给了我们，我们做了高科技，用了高昂的价格买回来，结果我们上去以后就得淘汰。所以我看见这种坚决不干，我说我们还是干点实事，干点符合于我们中国国情的，中国的优势在哪儿呢？人多，劳务费相对低，再加上市场大。我们还是研究要反其道而行之，我说不上高科技，我们要把这几亿钱拿来以后上轮胎， / 我们虽然是做的人穿的鞋，也是橡胶的，运动鞋也是用橡胶做的，那么我们要和汽车、人用的鞋，做人用的鞋，那也是橡胶，无非是一个是人穿的，一个是人用的，轮胎，所以说也是鞋，我说没离开这个鞋门鞋道，我说还是我们的本行，所以我下决心，我说还是干这个。所以我们就决定了上轮胎，

      2001 年，双星通过吸收合并的方式成功收购青岛当地的一家轮胎企业，进入轮胎行业。到2005年，公司年产轮胎达700多万套，快速进入国内轮胎行业十强之列。 2005年1月，由政府牵头，双星着手重组当年被誉为中国轮胎业“四大家族”之一的湖北东风金狮轮胎。

      主持人：你是一个外地人，你是青岛的，你到湖北，人家一下子能接受你吗？
      汪  海：我们进去以后，他们不理解，闹事，闹了好几天，要把双星赶出去。
      主持人：他们为什么会有这种抵触情绪？
       汪  海：他这种抵触情绪，一种是他的保守思想；第二种来讲，就是说一部分干部失去了他的权力了，肯定我们进去以后，实际员工是好的，他这个干部，我们进去以后，肯定这些干部都不会用了，那么他们就在煽动老百姓闹事、员工闹事，这是很正常的。每一次闹事都是一些干部、一些领导在指挥，因为权没的，所以对他来讲是最大的利益侵犯者，所以他要闹事。再一个就是还有一部分人，散漫惯了、吊儿郎当惯了，反正你来了以后，都知道双星的管理，都知道双星要求得严格，都知道双星进来以后，绝对不能像原来那么自由、散漫了，所以说他不愿意叫这种管理好的企业，严格的要求进来约束他，他尽量把这个事情闹垮，叫你搞不成，所以几乎是闹得天翻地覆。
      主持人：那你怎么面对这个事情？
      汪  海：面对这个情况，我们也就是说，一个是我们跟政府商量，就是说买断工龄，买断工龄以后，他们大部分人都重新再就业，重新就业要根据我们的需要我们再吸收，好，我们就跟他签合同，好了，我按我们的厂规厂章办，好的我要你，不好，按我们双星的企业管理规定，该叫你出去就出去。所以说这个斗争，可以那么讲吧，过去毛泽东叫阶级斗争，现在不叫阶级斗争，这叫商战当中的新旧思想碰撞的斗争，这种要搞市场，还是要搞计划经济，还是要竞争吃饭，还是要大锅饭吃饭，这种竞争在接双星东风的时候是最明显了。而且我们的管理人员不让进厂，我当时做报告的时候，我做报告的时候，整个礼堂几百人，外面二百多个地方政府的警察在那儿保护着。
      主持人：那您第一步怎么实施你的战略？
      汪  海：我们就是要进行引导教育，引导教育，我们逐步从骨干开始，骨干，一级一级地进行培训，还是进行引导，然后叫大家再提高，在提高的基础上，我们又采取组织措施，就是统统下岗。
      主持人：包括干部
      汪  海：对，全部，你想想，两个大楼的干部，全部，一个都不留，他能不闹事吗？这很正常，我们在下这个决心的时候就知道他要闹事。
      主持人：那你怎么还敢冒这个险？
      汪  海：这是必须要走的路子，不把这帮人赶出去，他们要到里面的话，你什么新的管理方法，什么文化理念的教育，他都会给你捣乱的，所以你也贯彻不下去了。
      业内人士预测，如果双星东风轮胎达产，双星轮胎项目年生产能力将突破1000万套，而双星东风生产的轿车轮胎也正好弥补了双星轮胎业务产品结构的不足，未来两年，双星集团有望成为中国生产规模最大，产品齐全的轮胎公司。

      主持人：双星重组东风下一步您有什么计划。
      汪海：下一步重组，现在已经国务院批准了它政策性地破产，破产的话，就是我们怎么接管的问题，这个需要我们和十堰市委、市政府进行坐下来商量，这个还有待于下一步进行，双方进行探讨，这个还要继续进行。
      主持人：双星跟东风重组以后，有没有考虑到跟外资的进一步的合作？
       汪  海：我们在这方面，我们积极地在这方面想寻求合作的伙伴，合作伙伴可以帮助我们，提高我们的技术，同时特别像中国这种国情，崇洋媚外普遍全国，所以说起个洋名字、弄个洋鼻子、弄个蓝眼睛的，造应造应，也好，对我们也有帮助，所以我们正在积极地，我们在想，但是来讲，我们离开，丢掉人格和国格的事，我从来都不干，所以说在平等的原则情况下，我们争取和外边合资、合作。现在还没有这个能力，现在还没有这样的对象。
      其实早在2004年，双星集团就和世界第四大轮胎制造企业、欧洲最大的汽车配件供应商德国大陆集团签定过合资意向书，当时双方决定在青岛成立合资轮胎公司，外资占51%的股份，双星占49%的股份，但是这一计划没有得到监管层的批准，双星的合资计划从此搁浅。

      主持人：在跟外资合作当中，应该你是占绝对的控股地位的。
       汪  海：我认为来讲，市场经济当中，它是打仗，商战，大家都会讲这句话，市场如战场，但是真能理解的，我看，我接触的很多同志，没有理解，都把它当成一个口头禅。实际上在打仗当中，暂时的退却和你暂时的转移，和让一步是为了更大进步，所以说这是战略，这种考虑。所以双星在轮胎行业，它仅仅是几年的时间，能得到快速的发展，总是和世界的轮胎行业有差距，咱得承认，那么在这种情况下，我把它吸收进来，国际市场它可以，我不用再操心了，国内的市场又迎合了我们中国人这种崇洋媚外，那么我为什么不去借这个路呢？这一方面我也明知道，这个企业就是我占49%，他占51%，他也管不了这个企业，他管不了这个企业，他管不了这个企业，而且他那种管理模式和方式，和我们这种管理、文化理念差异，他是搞不好的，所以他还离不开我。到了一定的时候，我们再说，因为这个占股，像我要接手东风的话，在东风我可以占大股，对不对，所以这个都是变化的。我觉得，在商战当中这种变化不要用一个模式操作，说我就非得占大股，我就得怎么怎么的，你那样的话，就不会发展。
      汪海被人称为山东怪杰，崂山奇人，他总能做一些人们想象不到的事情。他给双星城的守门石狮穿上了双星鞋，他在双星集团的总部和各分公司门前都放上一对白猫黑猫塑像，对这两只猫汪海有自己的解读。
       汪  海：黑猫、白猫可是我的创造，你看看那个黑猫，黑猫抓老鼠扁着嘴、瞪着眼看着前头，它要一不小心，后头还有抓它的，但是把这种干活的，往往不公正的把它说成是黑的，你再下去看看那个白猫，那个白猫张这么大的嘴，张着那么大的嘴，喊那个口号，摇着头，谁对它有好处，它给谁拍马屁喊口号，那个老鼠看到它，那个老鼠看到它，它都不抓，但是往往就把这个不抓老鼠喊口号的说成白的。
      主持人：你觉得你自己是不是像那只黑猫？
      汪  海：我有这种胆量树，我应该说我是，我树的包公，我写的什么呢？光明磊落，是不是？扶正压邪。他们当时跟我说，你应该写个一心为公，我在这个地球上，一心为公的没有，能做到黑白分明、扶正压邪，我说就很伟大了。

      汪  海：但是我做人的标准，我在这个位，我要谋这个职，我就这么个标准。我始终不会让我的员工说，你看，汪海说的和他做的不一样，我明天就要走了，后天我就不管事了，不管事，不管事我明天就可以，大后天我就可以更潇洒，我有更多事要干，我非常自信。
       汪  海：我这一生以来，我从学校、到工厂、到部队，我一直是有争议的人，我把这种争议，开始也感到苦恼，后来慢慢悟了以后，我感到我伟大。你想，像国家领导人，是吧？有争议，对不对？/我就这么一个小小的厂长，我这个平民、一个鞋匠，你争议，我倒觉得很伟大，我把这种争议，后来我悟出一个道理，我存在的价值，社会对我的认可。

Mr.Business

《资本人物》欧交易所国际上市部中国区总裁 潘康
2007-05-18

他是欧交所派出的黄皮肤领队
       很多人刻意要搞那种形象，也是故意的，完了就觉得那样就更像海归什么的。我说我又不是海龟，也不是土鳖、河豚之类的。
       新官上任，他会有怎样的动作
       你一个市场，你不能说老去贬低别人，抬高自己，这种方法是肯定行不通的。你只能是说在非常公正客观的前提下，尽量去挖掘你这个市场的优势。
       中国企业如何通向欧元资本之门
       这个股市它总是看重高成长这一块。所以说如果是高科技的，或者是创新的，有增长潜力的这些企业，当然是会受到追捧。但是同时传统性的行业，只要经营得非常稳健，战略得当的话，也应该是受欢迎的。
       资本人物之潘康

       人物简介：
        潘康，1966年生人，加入欧洲证券交易所之前担任中国工商银行(伦敦)有限公司执行董事。自北京国际关系学院毕业后进入中国工商银行，曾成功地为工行争取到英国本地银行牌照，设立了伦敦子银行，成为继中国银行70多年前在伦敦开业以后新中国成立以来在伦敦开业的第一家来自中国大陆的银行。现任欧洲证券交易所国际上市部副总经理，中国区总裁。

       欧洲最大的证券交易所——欧交所今年向高交会派驻的领队，不再是高鼻深目的欧洲交易所国际部主任温格伦先生，而是一个在金融界颇具传奇色彩的中国人。这位名叫潘康的中国区总裁不知疲倦地穿梭奔忙在会场内外，频繁地和政府官员、企业负责人会面，宣传和推广欧交所。潘康的出现传达了一个强烈信号，欧交所对中国市场的重视程度大大增强。

       王珺择：刚才看您演讲的时候，我在找哪个是潘康，潘总。心目中的潘总应该是那样那样的，你看起来……
       潘  康：不像。
       王珺择：不像，说实在，真的不像，觉得在国外呆了那么长时间，因为我们之前有一个定势。当然这个定势很有限。
        潘  康：很多人刻意要搞那种形象，也是故意的。完了就觉得那样就更像海归什么的。我说我又不是海龟，也不是土鳖、河豚之类的。我可以就是说很像。我如果说，比如说我要跟老外，我可以很地道地跟他在一起，就完全是那个套路。回到咱们自己这一中文化氛围里边，或者是商业文化里边，我就是最地道的中国人。
       王珺择：今天你说的一句话，我印象特别深刻，你说“我们现在已经下定决心，一定要到中国淘金。就是这块蛋糕，我们只要去抢，怎么也有一块，只要有一块，我们就够吃了”。很形象。那你心中对这块蛋糕有多大，有没有一个期望值？
        潘  康：是这样的，就是当初我加盟欧交所的时候，我要求我做的第一件事情就是说，你去设计一下，或者搞一个我们在中国发展的这么一个战略。那么作为一个欧洲证券交易所，它是一个非常大的市场。而且应该说通过这两个多月的推介，我对于在中国的成功，是充满了信心。因为中国在迅速地发展，中国崛起已经成为不争之事实。而且全世界都在关注，像欧洲各国也都非常瞩目中国的崛起。在这种大的背景下，欧交所到中国来，帮助中国的企业到欧洲的，或者国际的资本市场去筹资，去发展，非常符合国际或者说大的这种潮流了。我相信，至少有几百家中国的企业是完全附和到欧交所上市的这种条件和标准的。我觉得随着我们在中国为更多的人所熟知，会有越来越多的中国公司到我们欧交所来上市、筹资。

       作为欧洲大陆最大的股票市场，欧交所目前是世界主要融资市场，欧洲及世界诸多顶级企业如汇丰、美孚石油、麦当劳等均在欧交所挂牌。欧交所由法国、比利时、荷兰和葡萄牙四国证券市场、以及全球第二大衍生产品市场伦敦国际金融期权期货交易所合并而成，是全球第一家完全整合的跨国交易所，拥有欧洲大陆最大的股票市场和世界第二大衍生品市场。2006年5月，欧洲证券交易所找到了正处在事业上升期、时任中国工商银行伦敦子银行执行董事的潘康，希望他能带领欧交所中国团队。2006年7月，潘康正式出任欧交所国际上市部副总经理、中国区总裁。

       王珺择：其实您入这个行，很多人都好奇，因为您以前不是这个证券业的。也没有这方面的从业经历，怎么这个很重要的角色，会落到您的身上？
        潘  康：简单说说我的经历。你看，其实我的经历也非常简单，大学毕业，后来就到了银行里去。一下在一个中国最大的银行里，中国工商银行，一待就待十几年。从基层做起，从科员一直做上来。在国际业务部工作、在办公室工作，然后后来有机会到伦敦代表处工作，负责伦敦代表处的工作；又在伦敦代表处工作期间，组建了工商银行的伦敦子公司，在里边担任执行董事；完了又看着它逐步地发展，现在发展得非常好，应该说发展得非常顺。但怎么会想起来说就转了，很多人也挺惊奇，其实也是一个非常自然的选择。但是这个不是故意设计的，就是说它自然而然就发生了。
       王珺择：他们怎么找到您的？
        潘  康：非常简单，就是说国企都有一个规定，你在海外工作一定年限以后，你就应该轮换。那么我也是超期服役，一般在海外一任就干三年，我在海外一干就是干了七年。中间由于种种原因，就是说要走的时候，手头有工作，交不开就接着干。领导说接着干，我就接着干，非常听话的，属于这种情况。那么今年是我看该在伦敦做的事情，都非常圆满，做得非常好。那么我提出要求，组织上也同意，我就回来了。就是在这个节骨眼上，也就是在转折的过程当中，欧交所通过猎头公司就找上来，因为他们也非常希望找到一个像我这样背景，这种经历的人为他们开拓中国市场。然后也是刚才说的我们的温格伦先生，他亲自跟我谈。谈得非常投机。我当时是抱着朋友聊天那种心情。他们说你愿不愿意做这种事情，我当时说我有工作，我现在活好好的。回国安排得也非常好。那么我就说出于一个朋友的角度，出于很轻松的心态，给他们设计，就是说如果假设我来做这份工作的话，我到中国会怎么怎么帮你干。他们非常感兴趣，所以就一拍即合。后来因为证券这一块，包括交易所这一块，对我来说，不是全新的，但是也是比较新的一个行当。因为我原来基本是在商业银行领域。但是，其实仔细地想，我这些年做了很多工作，也为这块做了铺垫，就是说我自己在伦敦就筹办过一家银行，我也负责这个公司的很多方面的业务，包括信贷这些，也跟投行打交道，也参加过工商银行以前的路演，包括筹资这些，业务也不陌生。自己也是商学院的EMBA，所以说那一块，就是融资这些，包括管理这些应该都是，
       王珺择：从理论上你都很熟了。
       潘  康：对，理论和实践都是结合得比较好的。现在就是说，转到证券，是在我原来基础上稍微有一个转向，所以我现在应该说很快就能上手。
       王珺择：当初什么特别吸引你能够放弃原来的也是很舒服的一个位置了，来选择一个新的条件？
        潘  康：这可能跟性格有关系，就是我这个人很喜欢做事情。 而且总是不希望重复自己，比如说工行有给我很多的机会，干完了伦敦，可以到纽约去重新另起炉灶。因为工行现在在纽约只是一个代表机构，可以到纽约再重新地去做一番事业。或者其他海外的机构。就是说像我们这个叫国际银行家，可以到退休，就是一直做到退休，没有任何问题的。但是就是说，我觉得相当于我有很大程度上自己在重复自己。比如说在伦敦做了这一套非常兴奋，到纽约我也有很大的把握，我还能做好，但是很大程度上是自己在重复自己，所以我就想做点略微不一样的事情。给自己施加点压力，去迎接一个新的挑战。

       解说：自 1993年“青岛啤酒”成为中国内地第一家海外上市公司后，中国公司海外上市的总量已突破350家。2006年上半年共有40家中国企业在海外上市，募集资金额高达138亿美元。中国经济的持续高速发展，吸引了世界各大证交所和投资者的眼球，他们纷纷扎堆中国，举行各种推介活动，希望能共享中国改革开放的成果。虽然顶着欧洲最大的证券交易所、2005年全球融资能力最强的证交所等光环，但由于欧交所近年刚刚完成欧洲大陆主要交易所的整合，到目前为止，还没有一家中国企业到欧洲证券交易所上市。这对于潘康来说，确实是一个艰巨的任务。

       王珺择：那你最初刚上任的时候，你是怎么打开这个局面？尤其是冷场。
        潘  康：这就是说，你要做很精密的计划，或者说一些判断，做一些案头的准备。因为我决定要做这件事情。我就开始很认真地做一些准备。我这个人有一个性格就是要么就不做，要做就很认真去做，尽量争取去给它做好。那么，我就在最短的时间内，把国内写的到海外上市的有关的文件，各种资料都已经看得很熟悉的。所以说，应该说心里还是有点底。就是大概地知道，这是一什么样的套路，应该跟谁联系，去做什么。然后一个就是回国以后，因为我朋友很多，做什么的都有。我就是跟他们请教，跟媒体这一块，我有很好的朋友给我当高参，告诉我说这个事情在国内，应该是怎么怎么地去办，效果非常好。我都是这些朋友帮我，出各种各样的高招。少走了很多的弯路，所以说才两个多月，现在应该说，面貌全非了吧。应该有很大的改观。
       王珺择：那你们现在主要的营销策略是怎么样的？
      潘  康：应该说，我用的比较多的是绑定式的这种营销。
       王珺择：什么加绑定式？
        潘  康：有两个概念，一个就是说我本人跟欧交所的绑定。我分析了一下，他们自己到国内来推介了一年多，成效不大，很大的一块就是说，我们温格伦先生的名字太长了。就是你一说一个老外的名字，又非常长，大家就记不住你了。然后记不住这个人，就很难记住欧交所。所以我说这可能也是其中一个原因。那我这名字非常大众化，很琅琅上口的。那么我把自己的名字和欧交所的名字绑在一起，因为我也是个新人，在业内来讲是一个新人。大家也很关注我，也非常希望更多地了解我，我也非常希望把我的个人情况尽快地跟大家沟通，这对将来工作都是有帮助的。那么在这个过程当中，不知不觉地欧交所它的知名度也就提高了，这个绑定是非常成功的，这是第一个绑定；第二个绑定就是欧交所跟伦敦交易所的绑定。因为大家对伦敦交易所非常熟悉，而且他们推介的时间也非常长。那么我现在就是说，在推介的时候，就把我和伦敦绑一起。为什么这么讲，我今天下午做推介，大家也看到，你画的饼图都是一样的。所以这个大家很容易引起共鸣，我的推理是，既然你可以考虑去伦敦上市的话，你就也可以考虑到欧交所上市。所以把这个绑定在一起。经常是我们同台去介绍情况，伦敦做完了大部分的推介以后，我就是基本上好多就不用再讲了。
       王珺择：他帮你讲了？
       潘  康：不是，海外上市好多是一样的。共性的东西我就不用再讲了。我就可以着重地讲一些，我特点的、特性的。
王珺择：今天你就捆绑得很结实。
       潘  康：是，这两个捆绑，我觉得这个是我的营销的策略，而且应该是非常奏效的。
       王珺择：你独特的招数。
        潘  康：我也是琢磨来琢磨去，就是讲，你要有个切入点。你也不能说，别人说什么，你从头到尾再说一遍。我历来是这么一个观点，你一个市场，你不能说老去贬低别人，抬高自己，这种方法是肯定行不通的。你只能是说在非常公正客观的前提下，尽量去挖掘你这个市场的优势，然后进行推介。所以这个我觉得我通过这种绑定，大家还是很快地认识了欧交所。

       解说：“新官上任三把火”，如何提高中国企业界对欧交所的认知度，这是潘康花心思要烧起的“一把火”。潘康所部署的欧交所中国战略，第一步是提高欧交所的知名度，进行品牌推广，让中国企业了解欧交所是海外上市的另一条新路；第二步是建设业务通道，欧交所业务主要是依靠大量的中间渠道进行，当中包括投资银行、会计师事务所、律师事务所等。潘康介绍说这部分渠道建设，自上任两个多月来，已完成了85％，2006年底前最迟到明年2－3月份，就可全部完成。

       王珺择：像现在，在这个国际资本市场上，中国概念的魅力十足，就是说各大交易所都来中国来抢占这个上市资源。
       潘  康：是的。
       王珺择：那你靠什么里吸引中国的企业去你欧交所上市呢？
        潘  康：现在是两个大的背景。一方面是被动的，一方面是主动的。从被动方面来讲，就是美国，它现在有一个《塞班斯法》，《塞班斯法》对国内，就是说海外公司到美国上市影响非常大。它的要求非常严，会增加非常多的成本，很多公司估算过，一般平均每家公司每年要多花500万美金，这也是很大一方面的开销。所以现在中国公司，大部分就是在同等情况下，它会考虑欧洲或者别的地方，这是给我们其他的交易所创造了一个机会。美国的交易所就相当于自己搬起石头砸自己的脚，现在它应该说无论从纽交所还是纳斯达克，都是在吸引海外上市公司这一块非常困难，这是说被动的这一块。主动来讲就是我刚才说的这个蛋糕的这个理论，我们也是非常地关注中国，这个事情都已经想得非常地明白，就是非常清楚，没有任何的疑问，这是一定要做的事情，无非就是你怎么做，尽快地做出成效来。
       王珺择：尽快做，应该是有短期的目标。
        潘  康：欧交所，因为海外上市都一样，它有个周期，一般说从这个企业定下来要去上市，到完成的话大概六到九个月的时间，所以我们还不是很着急。现在还是在让大家更过地了解我们，提高大家对我们的兴趣这么一个阶段。那很快地，我估计到明年，就应该很多的公司，它就应该在切实地实施到欧交所这个步骤。我们现在在跟几十家的中国的企业在接触，有些已经是非常确定地要到欧交所来上市。
       王珺择：有多少家有这个意愿？
       潘   康：有意愿的非常多。我刚才说了，就是说附和到欧交所来上市的企业应该是几百家。那么现在确定表示就是有兴趣的，那么至少是几十家。就我们接触过的就有几十家，在这里边，又有好些企业已经开始通过中介，已经在认真地筹划到欧交所上市。所以今年如果赶不及的话，我们非常有信心，明年一定会有中国的企业到欧交所来上市的。

       解说：让纳斯达克和纽交所在国际业务上颇感尴尬的萨班斯法案，导致在美国的上市公司成本平均增加200万美元，一些大型公司成本增加500到800万美元，甚至1000万美元；公司中高层管理者还要多耗费30％的时间成本；而且公司中高级管理者将有可能受到金钱和刑事惩罚。这给企业带来非常大的挑战，使得一些意欲上市的中国公司开始把目光投向欧洲或者它处。无疑，这给了欧交所巨大的机会。

        王珺择：您刚才说就是对中国企业的吸引，除了一个客观上的原因，就是《塞班斯法》。另外如果，就是我们举个例子，我一个企业到你欧交所上市，我需要的费用是多少？
         潘  康：费用这一块它是一个区间，这跟其他地方都差不多。费用方面应该是这么一个情况。世界上各大交易所，美国最贵。然后新加坡比较便宜，韩国比较便宜。其他处在中等水平的就有像香港，像伦敦，还有我们欧交所，这属于中等水平。那么整个的费用，占到你所筹集的资金的这个比例，一般是从5%-10%这个里边。具体说你是百分之几，要看你个案的情况。你这个公司结构的复杂程度。你业务的复杂程度。以及就是说需要律师，需要大家做的工作量的情况来考虑。所以是一个区间。
       王珺择：就是不超过10%？
        潘  康：也不能说这个。就是说如果你融资越小的话，你所占的比例有可能会越高。如果你是一个非常大的融资比例的话，你所占的比例会相对地要小一些。
王珺择：那最高能够到多少？
潘  康：刚才说的这个是属于把几家，大家的费用都算在一起。交易所本身收的钱是非常少的。它因为更多地看的就是上市以后交易或者可能会产生的一些收益。那么最多的收的是投行这一块儿。它有可能顾问费，还有些承销的收入。那么律师和会计师各收他们自己应该收的钱。
        王珺择：比如说像国内A股市场，它可能上市公司每年要交会费。那你这个欧交所对这个上市公司它每年费会…
       潘  康：上市公司在交易所，每年固定也要交一定的费。但是很少，几千欧元就完事了。非常少。但是作为如果说是在这个创业板上，它会有一个上市保荐人，这个上市保荐人每年也会收取他的一定的维护费用。具体的金额也需要双方他们自己去谈。
       王珺择：除了这个费用比美国的市场便宜。那就是还有企业上市这个条件是相对宽松吗？
       潘  康：应该说欧交所上市的条件是非常直截了当，很明了的。主板上市就三个条件，第一就是说要有25%的股份向公众发行。第二条，它要有三年的经营业绩。不是说三年盈利，而是三年的业绩。
       王珺择：不管赚不赚钱都行。
       潘  康：对，理论上是这样的。但是当然是赚钱越多越好。第三条就是要用国际会计准则，这个就是主板。它的这个创业板条件更加宽松。只有两个条件，第一是要有两年的经营业绩。第二条它就是要用国际会计准则，或者是当地会计准则加上国际会计准则的一个换算表。简单地说条件就是这样。

         解说：中国经济的一枝独秀，盛大、分众、尚德等公司在海外上市的巨大成功，再次展示了中国概念的魅力。随着股权分置改革向纵深推进以及国有商业银行和股份制银行的上市，中国企业再掀海外上市高潮也是顺理成章之事。而伴随欧洲一体化的进程，欧元统一货币后，交易所之间的并购也成为全球资本市场的风潮。

        王珺择：大家对欧交所的未来充满了期待，就是都知道六月份的时候跟纽交所并购已经达成协议了。这个事情有什么新的进展？
         潘  康：这个事情新的进展非常多。6月1号纽交所和欧交所发表了公开的声明，宣布两个交易所将合并。那么接下来做的就是这么几件事。第一就是有关各个国家的监管当局坐在一起磋商。一旦合并发生以后，如何对这么一个超大型的证券交易所进行监管。那么美国的SEC，英国的FSA，加上法国、还有比利时、荷兰、葡萄牙，这些国家的监管机构都已经完成了这一部分工作，在9月份已经发出初步的意向性的意见，就是说这个交易可以进行下去。那么当时讨论的一个焦点，就是美国的《塞班斯法》适不适用欧洲的这些公司，那么有一个共识就是，《塞班斯法》它只对在美国上市的公司适用，不会对将来合并以后，仍然在欧交所上市的公司适用。这是一个非常原则性的问题，已经得到解决了。接下来就是会召开特别股东大会，有双方的股东来作出最后的决定，是两个交易所怎么样的合并。最近，上个星期有一个新的进展，这个法国出了一份报告，叫《拉夫曼报告》，这个报告是法国政府的一个专门推介法国巴黎作为国际金融中心地位一个机构，它的一个主席写的一份报告，里面又提出了一个更为折中，更为全面的方案，这个报告里边它建议就是说，希望欧交所先和德交所作一些结盟性的合作，就是德交所把它的股票交易这一块业务交给欧交所，然后它作为回报，欧交所让出一份股份，由德交所来持有。做完这部分工作，就可以把意大利米兰的交易所受进来。这样就建立了一个真正的，非常庞大的欧洲的交易所。在这个基础上再去跟纽交所讨价还价，筹码会更高一些，价码会更好一点。然后结成了这种真正的合并以后，会形成一个比现在建议成立的交易所更加广阔，更加庞大的这么一个市场。那么欧交所和纽交所对这个方案都表示欢迎，现在就是说看看德交所下来会有怎么样的反应。这是最新的进展。
       王珺择：那今后如果合并之后，你们的这种合作的经营方式什么样？
       潘  康：它是一个邦联制的这么一种系统。邦联制就是说各个部分都是相对独立的，但是整个是一个控股公司，是这儿一个架构。它的好处尤其是对这个在我们中国推介有一个好处。因为欧交所在中国大家知道的还是比较少。但是一说纽交所，我们大家都知道。如果能合在一起，我觉得我们将来纽交所，欧交所合并以后的这么一个品牌在中国推广的话，对我们的业务拓展会有很大的帮助的。
       王珺择：就是平台更大了。因为之前我看就是说，不知道今天您的这个最新的信息，只是说纽交所并购，这个并购之后，就是说对纽交所的好处大家都很清楚，比如说拓展它欧洲的市场，然后就是增加它的衍生品。那么对欧交所是什么样的好处呢？
        潘  康：欧交所这一块，确实在德国考虑加入进来之前，如果仅仅是欧交所和纽交所的合并的话，对双方也是互惠互利的。因为目前这个纽交所它的衍生产品非常小，欧交所这块非常大，所衍生产品是将来会大家一起做，会非常大。对纽约来说是一个互补。那么纽约的品牌明显地比欧交所要大，要响。那么这个对提升欧交所的业务也有帮助的。而且现在两个交易所的规模，基本是旗鼓相当，所以说是公平地这么两个平等地合并这么一个情况。那么市场做得越来越大，无疑是对消费者或者对投资者都有非常大的益处，因为它这个效率会不断地提高，成本会降低，大家都会从中得益的。

       解说：潘康认为，目前欧交所进入中国的时机很好。从战略层面看，中国的金融资产在全球分布应该均衡，不能完全集中在某国或某个市场，应该在全球主要市场上都有分布。另外，金融资产的币种上也应合理布局。因此，从国家金融安全考虑，欧交所在中国金融安全战略中可以起到不可或缺的辅助作用；而对企业而言，在欧交所上市还能帮助企业拓展欧洲市场，它是中国企业通往欧元区的大门。对于打算走向国际市场、尤其是想在欧洲发展的企业来说，欧交所提供了新的选择。

       王珺择：现在中国企业在这个欧洲的投资者心目中的形象，是一个什么样的形象？
        潘  康：现在就是说中国作为一个整体在欧洲投资者和消费者心目中的形象是非常好的。从原来的观望、猜疑，到现在的完全的信服，对中国经济的快速成长，作为这么一个奇迹，已经是毫无异议的了。那么中国的企业在欧洲消费者后面投资者心目当中，现在还是稍微模糊一点。但是大家是有一个基本的判断。那就是说，中国经济飞速发展，那么肯定是中国的企业在飞速地发展，在做的贡献。那么只要是你用适当的标准，非常认真的去筛选的话，肯定有非常优质的企业，能够到市场上来的。这我想应该是投资者一个基本的判断。
       王珺择：他们对哪些行业特别感兴趣？
       潘  康：因为这个股市它总是看重高成长这一块。所以说如果是高科技的，或者是创新的，有增长潜力的这些企业，当然是会受到追捧。但是同时传统性的行业，只要经营得非常稳健，战略得当的话，也应该是受欢迎的。因为这个股市投资个人的风险度，或者说他这个偏好不一样。所以他会选择适合于自己能够承受的风险度。有根据自己的偏好来建立这个组合。所以说高增长的也好，比较传统的也好，在事实上都应该说是会受欢迎的。
       王珺择：那现在如让您给那些想去欧交所上市的这些中国企业，提点建议，您有什么好的建议吗？
        潘  康：我的建议应该是非常直白的。我这个人说话喜欢有话就说，快人快语。第一，就是说作为一个企业的管理者，他要把企业上市，无论是到国内的市场股市上去上市，还是到海外去常识，认真地考虑清楚。就是想清楚，上市是不是对你企业来说，或者对股东来说，是最好的一个选择。如果在这个问题已经彻底地想清楚的情况下。第二个要考虑的问题，就是上市地的选择，上市地的选择，其实我说了，市场它的基本功能都是一样的。筹资，提供知名度，这些都是一样的。但是每个市场，它有它的一些个性，由于它所处的这个城市，或者地域，或者区域不同，或者它发展的历史不同，市场会有它的一些特性。就是你自己这家企业，你会觉得跟哪一个市场更贴切，就是哪一个市场给你提供的增值服务更适合于你。这是企业家需要认真丝毫的问题。最后说，你定下来了说，选择了哪一家市场取做海外上市的话，后边这些事儿都是水到渠成的。都是这些中介机构，天天都在做这些事情。只要谈得拢，提供价钱合适，谈好了以后，这些中介机构，会全身心地为你服务。因为是你出钱他为你做事情，所以你都是会，专业公司会做得给你做得服服帖帖的。所以，作为一些准备，中国的企业更多的是要练内功。一个就是要提供公司的治理的水平。第二个财务要规范性。合规合法经营，主要就是这些大的方面。如果自己企业非常有信心的话，那应该说这些都不是什么问题。而且是作为一个成长过程中的企业，必须经历的这么一些过程。到发展到一定程度，你必须是在公司治理，或者财务方面，都是非常优秀非常规范的这么一个企业，所以也不应该说是成为什么太大的约束。

Mr.Business

《资本人物》七匹狼总经理 周少雄
2007-05-18

他是中国第一休闲服装品牌的掌控者
      我们非常明确地提出 我们要打造中国的POLO
      企业一度濒临绝境
      当时大部分的钱都放到固定资产跟土地的买卖 或者是房地产建设这方面了
      一个完美主义者
      以前所做的事情都让我感觉到不满意
      追求细节
      照相机的精度决定了你照片放大的广度 你精度越高 你就可以放得越大 精度如果低 你一放大 就很容易散掉了 就找不到自己的鼻子在哪里 耳朵在哪里

      周少雄
      1965年生
      福建晋江人
      1990年
      2004年8月七匹狼在深交所上市
      周少雄出任公司总经理

      周少雄和哥哥周连期，弟弟周少明，以及他们的四个同学一起创建七匹狼品牌 目前七匹狼集团占有上市公司46.32%的股份，按照目前的市值计算，周氏家族身价超过十亿。
      大哥比较有胆魄 比较寡言 抓大方向的事情 而我比较细致 比较认真 负责公司的经营管理 而小弟则帮助我 他是一个没有什么脾气的人 这样帮我团结了许多人 我在一个有这样三兄弟的家庭里面是我的庆幸
      2006 年秋天，中国南方还感觉不到秋意的时候，七匹狼公司已经在为来年的春夏服装做准备了。2006年9月下旬，七匹狼2007年春夏服装订货会在厦门举行，他们推出了几千种式样的服装供经销商们挑选，这里的服装款式很可能将引领着明年春夏服装的潮流，因此这属于公司的机密，按照总经理周少雄的话说，就是“我们明年吃饭的本钱”。

      我们非常注重前期的策划 以订货会的形式来做预测 那么 对这些东西 前期都有很多很多的探讨
      服装行业是一个竞争激烈的行业，七匹狼生存并且发展迅猛，这离不开周少雄的苦心经营和敏锐的判断，对此，已经不惑之年的周少雄信心十足。
      在美国有个叫做“拉夫罗兰POLO” 它的产品是一种叫做 以高尔夫贵族活动为穿着的休闲服装 我想 我们每一个（品牌）的发展会有自己的标杆 我们非常明确地提出 我们要打造中国的“POLO”
      当然我们不是叫做“美国POLO” 我们是叫做“中国的POLO” 里面会有我们很多“七匹狼”的元素
      所以对于下一步的话 我们并不存在着彷徨的这种现象 我们对我们的目标非常清晰

      七匹狼公司2004年8月在深交所上市，发行价7.45，目前复牌价已经超过20元，股票每股收益在所有服装板块的上市公司中稳居前列，从一开始投资七匹狼公司的投资者获得了很好的回报。

      我看到就是现在的市场预测说公司今年的收益会达到5毛钱 您觉得这种预测 你们能够达到他们的期望吗
      我们会努力去达到目标 期望会把它做得更好一点 我想我们每做一步 实际上我们都会很认真去控制好每一个环节 那么 希望能够如预期的 或者是能够达到别人家的期望
      那每年增加的速度是不是能保证在20%以上
      有啊
      这种增长速度在服装业是一个什么样的水平
      一般是正常的水平吧
      正常的水平 你希望今后公司的这个
      我们希望增长得更快一点嘛
      更快一些 你觉得现在还是有点慢
      当然了
      那您的目标是多少
      我从来不去为自己设定太多的目标 我知道增加会因为你的基础做的多少好 它就会增长多少
      现在公司 你觉得公司扩张的步伐快吗
       我想我们公司扩张的形态是稳健的 我们知道什么时候该快 什么时候该慢 这两年我非常重视的是内功的建设问题 我觉得我常常说有一个故事就是照相机的问题  照相机的精度决定了你照片放大的广度 你精度越高 你就可以放得越大 精度如果低 你一放大 就很容易散掉了 就找不到自己的鼻子在哪里 耳朵在哪里

      创建七匹狼公司之前，周少雄在当地的新华书店工作。为了创业，他放弃了这份在当时看来相当不错的差事。

      我们知道您在创业之前 是在邮电局工作 那个时候一个月是多少
      38块
      38块在当时也不错了
      对 应该说是挺好的了
      你那个时候为什么会舍得把这个放弃
      因为我自己的一种想法 我觉得人生可能要更多的一些尝试 再加上我认为 以我的个人的能力我有一种自信说 我能够养活我自己 并不一定要靠现有的 当时所谓的铁饭碗 才能够生存下去 我当时打了一个比方 最多我在街头再摆个小摊 我也能养活我自己
      那你什么时候萌发出要做服装这个生意
      1989年的时候 我们开始做了几年的贸易 开了一些小店 做了一些服装贸易 或者是代理一些饮料 可口可乐 然后也做了一些面料 最终是因为做了面料 后来把这个面料做得比较好 然后也赚到了开始的第一桶金吧
      那七个伙伴 是怎么走到一起的 他们之前做什么呢
       七个伙伴是这样 我们有三个兄弟 兄弟当时在做面料的时候 缺少帮手 所以我们的同学 三个兄弟的同学 就一个人比较熟悉的 召集一两个 到了我们的公司  然后帮忙做整个的面料贸易 那么 到了我们想做服装的时候 我们七个人在一起探讨 就把这个“七匹狼”这个名称给探讨出来了
      我们公司里面一起步就是要打造一个品牌 所以我们的要求就非常高 设备是进口的 我们的工厂是标准的钢筋水泥的结构的 当时很多人的工厂都还是闲余的那种民房做成的 我们是一个标准的厂房
      你们这个服装生产出来 就是打开市场 你们选择的第一个城市是哪儿
      上海 我在上海做面料的话 也做了四 五年的时间 所以对上海的人际关系 对上海的市场情况是比较了解的
      所以才能够进入上海最大的 当时是中国最大的百货公司 第一百货商场跟华联商厦
      我们当时有一个夹克 叫做双色夹克 这个夹克的话 蛮简单的 是一个蛮传统的一种夹克款式 但是面料很新 从不同的角度它可以看到这件衣服也是在发生不同的变化
      所以这个产品来讲的话 一个是面料非常新颖 做工也非常经得起上海人的挑剔 所以我们的产品一做完以后 就迅速在上海的 第一百货商场和华联商场进行上市 也是一炮打响

      通过一个夹克单品就征服了挑剔的上海顾客，七匹狼一开始占据制高点的策略取得了成功，不久就被冠上了中国夹克之王的称号，但是麻烦紧随其后。冒牌的七匹狼产品如雨后春笋般冒了出来。

       透过当时的一些人际关系 招募了一些媒体 然后我们把这个事件暴光给了媒体 这也是我们公司发展当中的一个非常重要的一次里程碑的实践 我们曾经有一次是在“华联商厦”举行了一次叫做促销活动 这次促销活动是把我们的假冒的产品跟我们的产品做一个对比 然后让大家来辨别什么是真狼 什么是假狼 然后我们请来了外国的一些留学生 让他们帮我们进行送卖 这也是一个蛮创新的动作 这是在1992年的时候 结果那天把柜台都挤爆了 然后要派保安去维持工作 一天的销售额突破了八万块钱 当时在当时的消费水平情况来看的话 是非常惊爆的一个活动 也是一个很火爆的一个销售状态

      通过媒体公关，七匹狼的打假活动取得了意外的惊喜，七匹狼的品牌知名度进一不提高。但是更残酷的考验还在等待着这一群年轻的创业者。

      1992 年以后 大家知道 中国进入了一个非常快速的发展车道 就是房地产热 整个的 全国掀起了房地产开发热等等这些状况 所以经济高速地发展 所以到了 1993年1994年的话 宏观调控就开始来了 那么在这个发展的结骨眼上面 “七匹狼”也是快速地扩张 不但从生产规模上做得比较大 同时也涉及更多的多产业 到了宏观调控以后 我们这时碰到了一个难关
      1994 1995年以后 我们发现 银行就开始收紧银根 把原来答应给你的钱都收回去了 所以我们常常就说银行是“晴天打伞 雨天收伞” 这么一种现状 所以跟银行借钱特别是要小心 我们是一路走过来 深有体会了 到了这个时候  宏观调控就使我们的流动基金出现了比较大的一个问题 也就是太快的扩张和太多的固定资产的投入 以及营销网络的人才没有完全跟上的情况下 使终端的管理当中 处于一种无政府状态
      这两部分资金投入 对整个企业资金多大的影响
      当时大部分的钱都放到固定资产跟土地的买卖 或者是房地产建设这方面了
      困难到什么程度
      困难到没有办法按期给工人发工资 困难到很多的供应商的货款都没有办法支付 就是这么一种状况 有人追钱会追到我们的办公室里面来 要打你 要来把你的东西搬走 因为财务的问题 有的人可能会很不讲理 你也没有办法可讲 因为你欠人家的钱嘛
      你那时候是不是觉得做服装 做到一定程度 你觉得没有潜力
       对 当时大家的一种感觉做服装只有单品 它有一个春夏季的问题 所以规模也不敢扩大得很大 因为夏天人家也不穿夹克衫 是吧 那么秋冬季的时候 夹克衫才比较好 春夏季的产品我们又不太懂 所以一直有一个季节性的差别 是这样子 实际上当时做服装的人 并不太懂得 比如说整个的服装 需要的是一个整体的搭配和整体的一个销售状态 当时的销售网点都以销售单品为主
      盲目的多元化产生了苦涩的结果。七匹狼大伤元气，管理层只好开始收缩战线，把经营重心重新转移到服装业，同时利用当地非常发达的服装市场加快服装销售的周转速度，以减少流动资金的使用，后来有开始构建了现在证明非常可行的特许加盟的流通模式。

       所以这个时候我们没有继续去开设自己在外面的网点 而是强化自身产品的开发 跟产品的品质 质量的控制 所以我重新把公司的工作重点放在了产品的开发上面  还好我因为对服装业比较敏感 我每一季都能抓到很多非常流行 非常符合消费者口味的产品 所以一旦这种产品一出来的话 通常都有一段时间是会爆抢的 再加上因为“七匹狼”前几年累计的知名度 所以我们的衣服总是能够卖得比别人家贵
      服装是一种门槛很低的产业 它不用太多的资本 就能够跨入的一个产业 但是它又是一个充满挑战和充满快节奏的一个产业 正是因为服装的这种特性 使我们能够重新再来 能够使我们的发展当中 跨了一个能够重振我们的管理形态 修复我们自己的元气 通过1995年的转型以后 我们开始注重整个的商品的搭配的形态 那么透过我们产品在开发上面 一直以来这种累计的敏感程度跟市场的这种熟悉状态 我们透过石狮这边有一个服装市场 我们很快就能够把产品的周转期 基金的周转期加快 由于我们的商品跟我们品牌的形象的良好的维护 以及都没有放弃过整个品牌形象的宣传 所以很快这种效果就闪现出来
      这时候还有很多的资金投入吗
      对 对 但是我们可以做很多很多的技巧
      比如说什么呢
       比如说当时我们说服装的话 要去做拍摄很多的图片 但是我可以找一种技巧方式 从杂志上面去下载别人家的头像 然后叫公司的人 穿上自己的衣服 摆个 Pose 拍起来 然后叫美工人员把它接一下 当然现在想起来也是件很好笑的事情 但是利用这种方式做出来 就很像是一个非常完整的POP 大家会感受到你是一个 像这种形式以前只能看到是国外的品牌才有做的 我们会利用很多的技巧
      你有没有改变原来的经营模式呢
      我们还保留了一部分 比如说 上海啊 北京的王府井啊 我们有一直有保留我们的形态和这种经营模式 但是其他的一些省会的经营模式我们就不再做了 我们就收回来 就开始打开 用专卖店的形式开始推广 当时我发现一个是跟商场之间的经营的话 一个是资金周转比较慢 要一个月以后才能结帐 所以我们就没有办法做很多很多的商场 第二个的话 就是商场要用很多的精力去维护跟他们之间的关系 如果关系不好的话 你就很难获得较好的位置 或者是较理想的扣点 所以 根据我们公司自己的特点 当时我们这种情况就没有再做商场 我们就开始出推出专卖店的形式
      这个就变成了可控性 能起到可控性（的作用） 还有所有的经销商 他的稳定性比较强
      那么资金方面呢
      资金方面也是马上就能缓解过来 通过代理 他们有时候可以先付给你钱 然后也不会产生验收账款的一些问题 可以说1995年以前我们是初步的一个创业阶段 这里面有成功的喜悦 也有失败的苦楚
      到了1997年的时候
       这个时候 是“七匹狼”进入真正管理的阶段 可能1995年以前 那个还不算管理 只是靠个人的市场敏锐度 靠个人对市场 商品的嗅觉 能够使产品获得消费者的喜爱 当然还有一个难得因素跟特殊的因素是 我们这个地区的这么一个特点 在全国其他地方是比较少的 服装 当时这个地方是有明显的优势的 所以靠着这一点 我们走过来了 挺过来了 但在1997年以后就不是了 全国已经很多很多的地方都有服装市场了 这个时候靠的是经营管理
      这个时候对你们的挑战是很大的
      这时候的挑战应该说是 它要求的是全方位的竞争实力的体现 所以 1997年以后 我们公司在专卖店的建设速度是非常地快 开始就不再只卖“七匹狼”夹克了 开始是卖“七匹狼”系列
      这时候已经有夹克衫 有衬衫 有鞋子 有袜子 有裤子 这时候就开始以整体化的形式出现 那么销售网络也开始从那种比较散的网点 开始走向一些专卖店的建设过程 还有就是专业加盟商的这种发展过程
       你只要去看看国外的品牌 你就会知道 国外的服装品牌并不是开的一个小店 国外的品牌 它打造的就是一个大的一个卖场 它表达的就是一种生活方式 那么  要使“七匹狼”具备更好的竞争能力 那么实际上就要去面对这种现状 我们也要打造一个能够描述生活形态的专卖店 那在这个生活形态当中 我们会告诉我们的消费者 生活是这样的 你的商务活动我会帮你做打扮 你的休闲活动我会帮你做打扮 所以“七匹狼”今后的口号会改成叫做“七匹狼男士生活着装顾问” 而不再是一个“七匹狼”的某某服装

      经过品牌的建设，产品款式的推陈出新，特许加盟方式的渠道建设。七匹狼逐渐从低谷走了出来。七匹狼的专卖店从一个城市复制到了另外一个城市，公司的规模和利润逐年递增。2001年，他们开始筹划公司的上市事宜。

      在你们七个人里面，最先提出要独立上市的是谁
      董事长对这方面 他更有概念 他认为未来公司的发展 应该迈向更高的平台 董事长这个人总是有较强的前瞻性 以及比较大的胆魄 所以 他认为公司在经营比较良好的情况下 要乘胜追击
      那么现在你们公司的资产负债率比较低
      对
      这和以前走过的失败的教训是不是有关系
      是的 我们现在来讲 非常谨慎地用好每一分钱 因为我们经历过以前的挫折的时候 我们非常重视基金的调度的情况 我们会把每一分钱用好 更何况我们现在是上市公司 这些钱我们都来源于很多股东投资的一部分 我们必须为股东负责

      公司上市募集资金主要用于主要用于扩大公司的生产能力以及销售网络的建设 这些投入将决定公司未来发展。

      我看到公司里资金投向 有一项是生产155万套高档夹克衫 现在这个项目进行得怎么样
      现在全部已经投入生产完毕了 这个生产线已经建成 已经在生产过程当中
      这155万件 是一个什么样的概念
      这是在我们生产系统当中的一个生产力的补足部分
      那么给公司将带来什么样的影响呢
       它只是公司的一部分 也是目前来讲 在产能 供应上面 首先保障一个供应体系 首先要知道 我们并不一定是一个纯粹生产的公司 它是一个做品牌的公司 同时我们更注重的是我们的营销网络 跟零售 等于说属于零售产业的这么一个概念 那么 生产方面的话 只是我们为了保障整个的产品物流体系的其中的一个环节  
      我们并不去从我们的产品的制造业当中去获取最高的利润 我们在传播一种生活形态 通过这种生活形态的传播 来提高精神的附加值 就像流行歌曲一样 就像文化产品一样的
      所以我们在经营的过程当中 品牌要有品牌的经营思想 制造业要有制造业的经营思想 他应该为他的制造业负责任 我们的零售业 营销事业 应该为我们的营销渠道管理负责任 为我们的通路负责任
      特许加盟模式 你觉得这是一个很好的方式吗 它有什么风险吗
      这是一个全世界通用的方式 特许加盟是一种迅速集合志同道合的一种商业方式
       它的特点就是它把一种经营的形态 模式化 然后希望所有的加盟商按照这种模式进行复制 然后公司里面对他们的经营的情况不断地进行升级 就像电脑一样 卖完以后 它要不断地升级 那么 还有一部分是直营店的发展 直营店的发展 就是我们公司自己开设店铺 自己开设店铺的话 存在着人事管理 财务管理的一些瓶颈 但是 直营店的建设 又是一个品牌当中也是不可缺少的一个关系 每个企业会根据自己企业的不同特点 会制定出一定的比例 比如说一定的加盟店跟直营店
      我们现在比例还是以加盟为主
      对 直营店的主要特点是形象上面比较容易统一 另外的话 它的稳定性比较高 加盟店的话 它会受到竞争对手的挤压的时候 有一些会放弃呀 或者是会改换经营的轨道 直营店 你自己的 就不会因为这种情况更换
      专卖店的发展速度是保持一个什么样的状态
      这个跟我们的业绩是相呼应的 那我想的话 只要我们的管理能力的进一步的强化的话 这个专卖店的发展速度还会更快
      这种快会不会有潜在的风险存在
      这没有存在着什么所谓的风险 因为加盟的形式是考察好了 再去做的 别人这样投资的心态来经营你的产品
      你们经营的存货多吗
      存货我们都控制在一个 在这方面控制我们是比较好的 一直保持在一个良好的运行比例
      是怎么控制的
      首先我们目前来讲 因为都是加盟商 所以我们在这方面控制方面还不是很难 直营店的经营偏少 所以它的整个的库存的控制来讲的话 并不是一个很难的问题
      今后如果直营开展多了 这是一个重要的课题
      您觉得国内有没有对你构成威胁的服装厂
      我想当然 应该所有的竞争者你都不能小看他们 在中国的这些 排在场面上的品牌 有做广告 有做推广的就说明它有一定的扩张的欲望跟实力 那么我们都不会小视他们
      七匹狼所在的行业特点 决定他必须不断地开发出引领市场潮流的产品  这是公司生存和成长的关键
       从这两年开始 非常注重新产品的研发 特别是在从产品的功能性上面的一个变化当中的话 我们已经投入了很多很多的精力 大家只要细心地观察的话 就能看到我们几个特色产品的推出 比如说双面夹克 一件衣服可以当两件穿 我们的排汗的多彩夹T恤 颜色更加地丰富 功能更加地强大 它的快速的排汗的系统 还有抗紫外线的功能
      特别是像这种服装的研发费用 它更多的是意识形态的研发 比如说流行趋势的研究 它不可以像 有些人买几部机器 搞几个人在那边（研究） 它需要的是很多都是资讯 然后回来进行整理 然后再进行（研究） 所以它的资讯活动 它的国际交流活动都很多 这应该也算是研发部分的东西 你随时现在告诉我哪一方面的细节 我马上就会想到 说这个可以实用 实用在哪里 比如说我看到你穿着一件非常漂亮的黑白相间的衣服 我会想到说  我的男装是不是也可以这样做啊 我的男装是不是可以把袖子改成我们男人的款式 花纹是不是用上我们的花纹呢 我难道有一个非常漂亮的钮扣 我是不是可以把它缩小一点 放到我的胸前呢
      那您觉得现在 因为服装业的竞争是非常激烈的 特别是还要面对着许多国外的许多知名的大品牌
      对
      你们在这个竞争过程中 有什么优势吗
      现在“七匹狼”来讲的话 首先来讲 它透过多年的品牌的宣传带来讲 已经在消费者当中形成了一个深刻的印象 同时这个印象 美誉度这几年不断地提高 关键的提高是因为我们一直不断地在注重卖产品 我们还注重的是卖我们的价值观
      你平时的性格是什么样子的
      我的性格是乐观的 当然我又是要求完美的 当然 在完美当中 会造就我很多痛苦 因为追求完美的话 它会觉得要承受更多的压力 或者要忍受更多的 觉得难受的事情 因为别人讲如果你不追求完美 你就不觉得难受 你追求完美 你就会觉得难受
      走到现在 您觉得有哪件事情你自己觉得做得不好
      实际上我觉得走到现在 我还没有把哪一件事情做得特别好 你说哪一件事情做得特别不好嘛 也没有什么感觉特别不好 但是我总觉得 我做过到现在的话 以前所做的事情都让我感觉到不满意
      没有一件满意的吗
      没有一件满意的
      因为你是一个完美主义者 追求完美
      总是在回过头去看的话 以前怎么这么土 怎么这么差

Mr.Business

《资本人物》大成精选基金经理 曹雄飞
2007-05-18

2006年度的黑马基金经理
      其实运气是给一个有准备的人来的，你没有准备，你再有运气也没用。
      一位进攻型的股票作手
      我一天不做操作，其实我觉得很难受
      他说 做股票首先要看准大方向
      做股票，我们要把握好的是全世界的经济的发展方向，中国的经济发展方向,和中国的消费者的这种，就是产业结构的调整
      其次  还要很勤奋
      七点四十肯定到办公室，八点四十上班，我早上会看 所有的资料，拿来看，准备今天的操作。
      做一个基金经理感觉如何
      在我没有当基金经理的时候，每天回家都开开心心的,我记得当完三个月的时候，大概到五六月份的时候，我太太就跟我说，现在我都不用去看指数，每天晚上一回家我就知道今天股票涨了还是跌了。
      曹雄飞
      1972年生于西安
      北京大学金融学硕士
      先后就职于招商证券
      鹏华基金管理公司
      景顺长城基金管理公司
      2004年出任大成蓝筹稳健证券投资基金经理助理
      2006年1月16日出任大成精选基金经理


      2006 年，中国股市一路走牛，投资江湖一时间热闹无比。此时此刻，作为投资界的精英阶层，基金经理们自然备受关注。曹雄飞，大成精选基金的基金经理，2006年 1月上任，不到半年，他已经成为这批人当中的佼佼者了。根据基金知名评价机构晨星公司的所做的排名，2006年5月，大成精选的投资业绩一度占据了股票型基金排行榜的第一。此后，大成精选在84只股票型基金中排名基本稳居前十，而在2005年，大成精选表现平平

      我跟人家讲运气好、运气好，但其实就是说，还是自己的判断是对的，这是第一。其实运气是给一个有准备的人来的，你没有准备，你再有运气也没用。我们认为2006年是一个非常好的市场。我们当时觉得2006年股票市场应该涨15%。没有一个人相信，都觉得我们疯狂啊。说你明年要做10%，你把所有的股票给我卖掉，你把 10%的回报给我就可以了。这是当时，我们最大的几个投资者跟我们讲的话。

      大成精选是一只小盘基金，规模只有4个多亿，船小好掉头。基于对今年牛市行情的判断，初次上任的曹雄飞在接手大成精选之后，立刻摆开阵势，很快就把基金原来的组合中防守型的组合换成进攻型的组合，并且调高了基金的仓位。

       在1300点之后，当时有一次过不了1300，市场一路跌，跌得非常快，有一次跌3%，后来一直击穿1200了，到了1187，那个时候是很恐慌，我就是在那一次恐慌里面的话，把仓位换得非常积极，调进来的比如说包括云南白药、振华港机、海油工程，我是认为这个应该是持续上涨的，符合中国经济发展方向的。那么包括调进来的双汇、山西汾酒，这些股票都是差不多，我现在回头看，都是涨到两到三倍，在过去的一段时间里面，至少也涨了一倍，是在我接手之后。
      所以二季度的时候，到了5月份的时候，有几个礼拜就排名到整个市场的第一名了，二季度整个基金净值涨了30%左右吧。
   
      2006年6年6月7日开始，市场在经过一波急剧的拉升之后，在获利盘的打压下，两个星期之内，暴跌了两百个点。这时候，市场开始恐慌，
   
      记者：你那时候怎么办？
      曹雄飞：我那个时候仓位基本上没有动，而且我其实来说的话，是把结构做了调整，我在下一周市场启动的时候，我拿到的筹码是进攻性更强的。
      记者：你从市场第一调整的时候，对持仓结构做了调整，你是怎么判断？
       曹雄飞：我觉得很简单，是一个很好的市场，因为市场在整个的上半年涨了那么多的时候，很多股票我是买不进来的，我很看好，但涨得太快，或者它已经涨到 50%、100%了，那一次的调整，200多个点，在两个礼拜之内的调整，很多股票、很优质的股票跌了40%以上，甚至跌50%以上。所以在那样的话，对我来说，我又以非常适合的价格，而且能够拿到量，我可以在一个价位拿足我想要的量，同时我的成本还很低，所以做这种调整，这种振荡的时候，如果你是很有信心的，你的下一轮起来，你跑赢别人的概率就更大。
      记者：你挑的是哪个股？
      曹雄飞：我记得，包括比如说盐湖钾肥，那一波跌下来也跌了40%左右，我觉得那么好的股票怎么会跌这么大的幅度？对我来说，我觉得这是一个很好的机会，好不容易这么好的股票有人卖出来了，给我了
       我记得那个时候，我买得最多的股票是沈阳机床，沪东重机，那个时候差不多都跌了30%、40%，那么包括中联重科，跌到了8块多钱，我是8、9块钱开始买的，现在是14块钱。那我觉得就是说，那一类股票被市场，因为某些情绪性的东西抛出来的时候是我买入的最好时机，所以在那一波起来的时候的话，我其实是在机械板块买了二十个点的仓位进来，那些股票我在一开始是买不进来的，包括广船国际。
      记者：人家都很恐慌，你为什么不会？
      第一我认为它是牛市；第二，有一些行业是中国在未来十年里面可能都是成长最好的行业。
      记者：哪些？
       曹雄飞：包括比如说造船，就是说全球的产业的转移，整个制造业的转移，装备制造、军工，那么从目前，从过去一年以来的国际政治形势来看，以及从中国的这种综合国力的角度来看，那么包括全球的下一轮的军备竞赛，包括我们中国综合国力提升以后，对于军事实力能力强，所以我相信军工这样一个，或者说军事工业、军事装备业，应该有一个五到十年的全球的景气，而不止是中国的景气。当然，中国的这个景气里面可能增长速度比全球其他国家还要再高，所以当时我是非常强烈看好的。从我接手之后，我对军工的配置就一直这样做，包括比如说我们在买酒的时候，买酒的股票的时候，大家其实在过去几年里面，大家买的是高档酒的股票，上市公司，而没有买低等酒的股票，开始也是一个消费升级，酒本身，你说500块钱和600块钱，和400块钱的差异，我相信喝酒的人没有多少人能品出来。
       就是做股票，我们要把握好的是全世界的经济的发展方向，中国的经济发展方向，和中国的消费者的这种，就是产业结构的调整，包括比如说十年之前没有人会去买中国的机床，我们中国企业都不用中国的机床，那么我们都拼命地进口，那么现在也有国家的政策扶持，另外一块，中国的机床行业也成长了，所以我们看到过去一两年里面，包括沈阳机床、包括秦川发展，包括一些机床制造业，包括我们设备制造的中集、振华，都被市场追捧，或者说这些股票，确实是它本身业绩也在大幅地增长，因为它在全球都已经很有影响力了，它的产品不止是被中国的企业接受了，它也在世界被其他的企业接受，那么这个就是一个发展方向。我们就应该是中长期的持有这样一些股票。

      曹雄飞的基金经理生涯一开始就顺风顺水，不过在面对市场的时候，没有人不犯错误。2006年第二季度的一次换仓，令曹雄飞懊悔不已。因为对市场有些看淡，他把进攻性品种换入了防守性的品种，并且调低了仓位。这一变动，对后来基金净值的影响足足有6个点之多。

      大家当时对市场都有一种恐惧，而且又有中行发完之后，很快就工行发行，
       然后市场那个时候很悲观，又有宏观调控，又有房地产调控，上海又抓了一堆人，那个时候我就，市场非常的，那个时候市场有恐慌，然后我自己也受到一点影响，而且周围的人都是觉得这个市场不行了。所以，就是说既然你已经把那个方向看得那么对了，或者说你已经坚信这个方向了，你不应该做这种犹豫，或者做这种，你可以去做一点适当的调整，但是不应该做那么大幅度的调整，当时做的幅度有点太大了。
      记者：调整有多大呢？
      曹雄飞：我想我的组合，如果进攻性如果在七月份之前如果是100的话，我那个时候的进攻性已经调到60左右，把很多我非常看好的股票，减掉之后换成了我非常不看好的股票，其实我是非常非常不看好那些股票的。
      记者：比如说？
       曹雄飞：比如说消费、医药、包括比如说军工、新能源，包括比如说奥运概念，都会是涨得非常的好，而且是可以持续的一些热点，而且这些行业、这些公司也都有一定的支撑，它不像有一些股票，炒一个概念，很短期就完了，没有一直升，所以在那个时候，关于这个方面做的调整太大了
      其实奥运板块在那一段时间里面差不多涨了50%，军工涨了50%，所以这种股票就不应该做减持，或者说我可以做波段，不应该做减持。而且你一旦做完减持之后，你就会有一个心理障碍。
       其实在投资、在金融行为学里面就是一个自我强化的提升，你是满仓的时候，你这个人的心态会很好，你会一直看市场是一个涨的时段，或者是一个牛市，既使是调整你也认为是牛市的调整，可是如果你的仓位降下来，你拿的全是防守性的股票，你永远是一种思维方式，你觉得这个市场走得太快，这个市场应该有很多股票要调整，你自己的那一块不涨的股票应该有补涨的机会，但实际上牛市里面，包括去看日本的市场，包括看台湾的市场，包括看美国的市场，如果是一个中长期的牛市的话，有些股票是永远远远落后于整个市场，落后于其他的板块行业，这件事很清楚的。
      记者：当时压力大吗？
      曹雄飞：非常大。
      记者：第三季度我们的净值是下跌的，你用了什么办法改变这种状况？
       曹雄飞：我觉得第一还是我的市场结构的调整，第二块是说，二季度和三季度没涨的那些股票，其实在九月份的时候表现很好，包括消费的股票，对吧？因为它已经那么长时间没涨了，它又是一个很好的资产，那我觉它迟早会涨，相当于刚才我们谈到的，比如说你在里面趴着、等着，因为这股票不可能天天涨的，所有的股票都是这样，不可能天天涨，那么涨过一个阶段它可能会有一些问题，要等下一次，比如说业绩再出乎预期的高，然后经营状况更加好转，更加出乎意料，或者说它还有一些事件性的推动因素，然后使得这个股价再上一个台阶，我会等这个台阶。其实九月份我很多股票等到了下一个台阶，它一个多两个月都没有涨的股票，在九月份，最后一两个礼拜涨了20%、30%的，是很多的。
      记者：偶尔失误也是可以理解的。
      曹雄飞：其实我觉得，对，是一个偶然，所以我后来我自己做基金，如果你认定是一个长期的市场的时候，我一般不做仓位，因为做仓位经常都要错。第一，你不知道今天是不是最高位，你有可能减完又涨到15%，你那时候很恐慌的，虽然你最终认为市场会跌下来，最终市场也跌下来了，可是在那一两个礼拜里面，你是心理压力非常大的，而有那种心理压力你经常会做错。
   
      基金经理一般都有名校毕业的背景,曹雄飞也不例外.他1989年考入北京大学数学系，后来还念了北大的金融系研究生. 不过,起初曹雄飞并不愿意上北大.

       我当时第一志愿就是西工大而且当时我的考分 西工大要了我 五年学费全免 那当时对农村小孩来说 哇 那是天大的一个东西啊 然后我接到西工大的通知之后呢 我去找我们校长 当年在 陕西的招生办设在我们那里头我就找我们校长让我们校长去做工作 我说赶快把我的档案撤回来 把我的档案再给西工大  我去西工大上学结果呢我那校长赶紧去找人啦 没撤下来 只好去了北大 跑到北京去了 哇 为了去北京啊 我那帮亲戚啊 恨不得把我给打死啊
      要帮你凑学费是吧
      没钱 你这小孩怎么这么不懂事啊要考北京去
      后来怎么办
      借了好多钱 全是借的我自己的所有学费都是借的 包括我五年上学 我都是什么国家贷款啦 助学 又是助学金 有是国家贷款 又是自己打工 搞了五年

       研究生毕业之后,曹雄飞进入招商证券公司，从选择做证券这个行业开始，曹雄飞的梦想就是做一个基金经理。2000年7月曹雄飞来到鹏华基金，开始从事宏观经济和投资策略的研究，并在以后的岁月里，不断雕琢他的投资艺术，2006年，当他担任大成基金经理的时候，他已经能够把对宏观经济的理解，熟练地运用到他的投资上了。

      记者：其实这些工作都是为了你做基金经理作准备的？
      曹雄飞：对，在整个的过去的六七年里面，只要有券商来推荐，不管这个行业跟我有关没关，我都会去听。我觉得其实，有时候你这个人做了那么多年的准备工作，它总有一天运气会掉到你的头上来，对不对。
      我只是提前了三天知道我要做基金经理，公司通知我，你要做这个基金经理了，礼拜一你就接手，礼拜五晚上、礼拜六晚上，礼拜五晚上还是礼拜六晚上通知我。
      我最大的感觉是说，我就傻眼了，怎么这么紧的时间突然某间要去接一个基金经理，要去管那么多的钱，去运作，而且那个时候我对很多行业并不是那么的了解，尤其落实到那些行业的个股的时候。
      记者：你不是一直想当基金经理吗？
      曹雄飞：是我一直想当，可能真的到这个来了，他中间没有给我一个时间，他没有给那么长的时间我去适应。
      记者：当时对自己有信心吗？
       曹雄飞：我觉得这个就是说，一个人总得对自己有信心吧，而且这个行业，我等了那么长的时间等到这个机会了，我想我都积累这么多年了，我觉得至少到我自己可以，就是说你自己可以突然间有一笔钱，让你来实现自己的想法，那个时候我其实是很激动的，虽然我不知道这钱到底该怎么投。就是当时，因为你没有那么多的股票的积累，但是我当时知道，给我钱了，我可以照着自己的想法来管理这个资金了，其实是很冲动的，那个时候，所以我是很快地就照着自己的想法把钱拨下去，把资产组合做一个调整。
      记者：您作为股票的投资者，具体的你能不能举个例子，比如说你看好哪个行业，对这个行业是怎么配置的？然后下一步怎么去判断？
      曹雄飞：那我举一个例子，其实是最简单的，很典型的一个例子。
       比如药，那药里面的话，因为国家在过去两年里面，因为药价高这个事情的话，国家一直对医药行业有调控。那最简单，药的行业我非常的看好，可是，因为国家政策变动，所以我的药的行业的配置一直是比较轻的，我配的是什么呢？配的是说，像品牌中药，这是国家扶持的，虽然我们整个在调控医药行业，可是，同样在调控医药行业的情况下，我们国家在扶持我们的中国中药的品牌。所以，我对药的主要是配的白药，这就是举一个例子，我觉得我要配的是中药品牌，然后我找我的研究员，他就给我两个股票，一个是云南白药，一个是片仔癀。
      记者：你向他提出你要配中药？
      曹雄飞：对，我要配中药，你给我两个股票，然后他给我两个股票，我选了一个，选了云南白药，而且一直把它拿到我的前十大重仓里面，从我接手一直到现在，都在我的前十大重仓里面。
       包括比如说我在配到酒的时候，我就想得很明白，我要配高档白酒。第二块红酒，红酒，我们一直在，大家带讲，在担心，就是说白酒本身对健康的，所谓的对健康的影响，那我想的话，除非你喝了多才有影响，如果你是每天只喝一杯，也没什么影响，可是因为大家有担心，对，所以的话，我在白酒的时候，我就想得很明白，我配的话就是茅台，就是汾酒，就是五粮液这样一些高档白酒。那么然后我觉得红酒是全世界的一个大趋势，随着中国的这种消费和我们全球化的过程，中国人也会日益接触、喜欢红酒的消费，所以张裕就一直在我的前十大股票里面，我一直配进来。但是红酒当然也有很多股票，对我来说，我觉得就张裕最好，可能在下一个阶段另外也有股票很好，但是对我来说，我能看清楚的是张裕，我就一直把它配到重仓。
      记者：你觉得最好是不是你已经有一堆指标？
       曹雄飞：对，有它的比如说管理团队，它的管理层的激励，它一直的销售状况，和它的毛利率的稳定，这些指标都是动态观测，那么我觉得从各种指标来看，我觉得张裕是我拿的红酒里面，我认为是一个核心的品种，当然红酒可能过个一段时间，我也可能会再配置其他一些从原来做得不太好，在往好的方向发展的企业，但是我一定会把张裕拿在手里面。
      记者：那你的投入的时间怎么分配？
      曹雄飞：我想我的投资方式，其实到目前为止，我的收益的70%，就是我的精力用的70%是用在了自上而下做配置，因为我原来做宏观、做策略，然后做行业的分析、做行业的比较，那么我的70%的精力还是放在了自上而下的研究上，和自上而下的资产配置上，那么剩下来的30%，我放在了某几个行业的密切研究上，当然我的下一个阶段可能还是在增加一些行业的研究，那么我在其他我不熟悉的一些领域里面，我是交给专家去做。
      我相信这种是一个最佳的搭配，没有一个人在这个市场是有五六千支股票的时候，比如说是五年之后，还能够把每家公司都看完，还能够把握得那么好。
      曹雄飞的投资风格比较激进，反映在他平时的投资上就是几乎每天都有交易。他喜欢紧贴着市场，观察市场的气氛，判断市场的热点，不断地捕捉市场机会。

       我是属于那种比较Radical，就是比较激进的那种，我希望看到的事情是每天都动的，每天都在动的，那我就凭着自己能力去捕捉机会的人。所以如果在市场好的时候，就是很多机会出现了，那我的原则是说，如果有一线的机会出现，而且我认为这确实是个机会的时候，我一定会看，如果那个短线都走不动的时候我会换过来。
      记者：最多的一次你会操作多少呢？
      曹雄飞：10%的仓位吧，就是说如果三个亿的资金的话，我一天做了三千多万的操作，资金量的操作，很少超过这个，超过这个我觉得确实有点疯狂。
      记者：你一天这样操作下来，会不会觉得很累？
       曹雄飞：肯定是很辛苦的，我觉得做基金经理这个工作本来就这样，我选择了这个工作，对不对，既然你选择这种生活方式了，那我觉得很开心，如果今天我一天不做操作，其实我觉得很难受你知道吗，因为每天，就算市场是个熊市的时候，每天市场上都有一些小机会的，可能这个机会，我也不能说，也抓不住，我最后做了操作也可能做错了，可是你会，像我这种操作风格的人的话，我都会有心理压力，本来这个钱你可以赚到的，你没赚到，所以我一直属于这种，就是说我每天都会很辛苦地去看各种报告，我收市之后去开这种会，晚上看各种报告，早晨起来，我一般是七点半之前肯定到办公室，七点四十肯定到办公室，八点四十上班，我早上会看所有的资料，拿来看，准备今天的操作。因为我的，比如说当天的操作，可能有20、30%是根据盘面做的，大部分是根据头一天晚上和第二天早晨起来看资料来做判断，今天哪个股票要做操作，哪个不做操作。当然有时候交易开盘之后会有一些临时性的机会，那我也会，有时候我参与，有时候根本就不参与，因为这不是你想清楚的，不在你的计划之中的，但是一般来说，我头一天晚上都会做好我第二天的操作计划，然后第二天早晨再来看一看这个操作计划到底怎么样。
      记者：比如说做10%的仓位，是不是看热点，还是说先埋伏？
       曹雄飞：这个我觉得是一个动态，对我来说，比如说在二季度的时候，我和我们另外一个基金经理，我们俩人就开始研究连锁的酒店和连锁的医药零售，我们当时觉得这个板块机会要来了，有可能。但那个时候市场没任何人研究，没有出过研究报告，那个时候我们俩人看好，我们俩人就开始慢慢买，开始慢慢买，那个时候是买了还亏了很多钱，慢慢慢慢买、慢慢慢慢买。但是我们坚信，这个行业的机会很快会来临的，所以我们俩人在这个板块上的配置得非常重要，包括这个业内，包括在我们公司内部，那么我们那个景博这个基金，在医药连锁里面现在应该有10个点左右的权重。那是常人无法理解的，但是我们俩人认为这个行业一定会有大机会。事实证明，在过去一个多两个礼拜里面，我们拿的那几个股票都涨了30%以上，可能我们在里面呆了一个月，这个东西你可以称为所谓的埋伏，但是我觉得，你这种埋伏其实是你基于对这个东西的判断。我们一直在买，我们每天都观察这个盘面，比如说今天我们感觉到市场气氛在转，券商也开始出研究报告了，然后大家也开始调高研究预测了，然后这个板块开始有明显的资金介入，那么在那个时候的话，我本来准备今天只买十万股的，我可能临时就决定把它买成五十万股。
      买股票还比较容易做决定，卖股票最难做，因为一般来说你需要在上涨过程里面卖，在下跌的过程里面卖股票是很痛苦的一件事。
      记者：最好在上升的时候卖
       曹雄飞：对，你要开始减仓，所以经常情况下，对我来说，我的简单的做法就是说，我觉得它开始已经接近我的心理价位了，目标价位了，我就开始每天卖，但我绝对不会一天卖完，比如说今天卖了5%，就是说我的那个持仓的5%、10%，它越高，我每天卖得越多，卖完之后它要再涨我也没办法，那就随它去吧。
      这个职业压力挺大的
      非常大
      你怎么给自己减压的
      我觉得 其实你想明白了就是说 你不可能每一笔钱你都赚得到 不可能每次你都跑赢别人 不可能你每一笔都做对 如果你有这种心态 就相当于 你在最高位卖掉股票 最底位买进股票
       如果你有这种想法  你就不会在意那些事情 跌停有什么关系啊 我今儿这个股票跌停 明天还有另外一个股票跌停呢 他今天跌停明天可能就涨停了对不对 而且我有那么大的资金 这一个点的跌停死不了人的 出不了那么大问题的 我总有我要能够做好的话我能扳回来的 怕什么呢
      那你对财富怎么看的
       上大学 大学毕业的时候我觉得一个月有500块钱的工资啊 我就烧高香了 我这一辈子就这么着了 当时确实我大学毕业的时候 青岛开发区党组委来找我 跟我签了协议说 小曹你去我们那 你的工资是我们当地员工的两倍哇800块钱 当时我觉得好高啊 跟他签了 直接开始说了 但是当时有一个协议 一旦我考上研究生我就放弃 所以我后来考上研究生了 然后我就留在北大上研究生了 后来上研究生的时候我就说什么时候我能挣完50万 如果我有50万 我就把工作辞了回北大 教书去 再找一个高校教书 我觉得人其实是一个修正 的过程  
      后来等你到50万的时候呢
      等我到50万我觉得 50万也太少了 也就刚够买一套房 现在房子比50万贵多了啥都搞不了 我觉得其实我这个人 我就说呢 能满足生活需要就可以 因为我本来也花不了多少钱我太太也花不了多少钱 我太太也属于不修边幅的人 跟我一样
      你当基金经理 对您的太太有什么影响吗？
      在我没有当基金经理的时候，每天回家都开开心心的，当了基金经理之后，我记得当完三个月的时候，大概到五六月份的时候，我太太就跟我说，现在我都不用去看指数，每天晚上一回家我就知道今天股票涨了还是跌了。
      记者：看你的脸色？
      曹雄飞：不用看脸色了，就是说话的口气，她说你说一句话，说完之后我就知道今天股票是跌了还是涨了，你的基金净值是涨了还是跌了。

Mr.Business

《资本人物》潍柴动力董事长兼CEO 谭旭光
2007-05-18  

他把一个入不敷出的企业，带领成年收入两百亿的上市公司
       企业要每时每刻都要创新，无论经营者的思路和整个团队的运作的思路，都要时刻以创新为主线。
       企业每天都要变，只要变，往好的变，就是一个前景。
       表面的平静背后，其实硝烟四起。
       潍柴所干的所有事，都不是心血来潮，一时冲动所决策的，我们的很重要的一个特点就是所有的重大决策都是很细腻的，很周全的。
       他号称自己从来没有失败过，却在湘火炬的股改中受挫
       应该说股改失败是我在事业中唯一的一次失败，干事情。

       人物介绍：
       谭旭光，潍柴动力股份有限公司董事长兼CEO。
       2004 年谭旭光领导潍柴创造了四个第一：潍柴动力是国内第一家在香港主板上市的内燃机企业，国内第一家销售收入过百亿的内燃机企业，国内第一家研发成功具有完全自主知识产权的大功率欧Ⅲ排放发动机的企业，全球10升以上单一品牌发动机产销量超过14万台的企业。
       2005年谭旭光团队收购湘火炬；2006年，潍柴对湘火炬进行吸收合并。

        解说：2006年9月12日，湘火炬就最新的股改方案在深圳进行网上路演：非流通股东向流通股东每10股送0.35股。潍柴动力将向湘火炬现有的潍柴投资外的其他所有股东发行境内上市人民币普通股股票，潍柴动力换股价格为20.47元/股，湘火炬换股价格为5.80元/股，换股比例为3.53:1，同时注销湘火炬，以潍柴动力为合并完成后存续公司，并申请在深圳证券交易所上市。经历了一年多的重组以及一次股改夭折的磨难后，昔日德隆系三驾马车之一的湘火炬终于迎来了脱胎换骨的时刻。该方案如果通过，将实现潍柴动力(2338.HK)回归A股、湘火炬股改以及湘火炬旗下业务整合等多重效果。这将不但是资本市场的一次创新，还将是国内柴油发动机龙头企业潍柴动力在收购湘火炬后在资本市场又一重要举动。

       王珺择：通过这次整合，对湘火炬的整合，你已经是中国最大的汽车零部件的制造商，而且在装备制造这个产业链上，你拥有最好的、最核心的资产和资源。
        谭旭光：我觉得中国的汽车行业的竞争力，最终还要看汽车零部件，汽车零部件最重要看重要的总成，我认识到总成应该说从整体上和国外还是有差距，差距在十年左右，从潍柴和湘火炬的变速箱桥应该说是，在目前国内处于领先地位。我们是希望要达到一个中国最强大的动力总成，依靠它来推动我国的重型汽车的发展，这是我们最终目的。无论我们在技术上，还是在盈利空间上，都是最大的。我们希望通过这样一个整合，把这个“最大”变成两个字叫“最强”，而且成为在世界上具有一定竞争能力的汽车零部件集团，我认为这是我们最重要实现的目的。
       王珺择：我看你们网上路演回放，有一个叫署名是“你以为你是谁”的那样一个投资者，他说的话，就是挺不客气，他认为这次吸收合并，就是一个拐卖湘火炬投资者的一个方案。
        谭旭光：在所有股改中，都有激进的股东。这取决于两个方面，一个方面就是我们投资者的逐步提高投资的素质，广义地理解投资的概念，逐步减少狭义的投资概念；第二个，就是对于投资者，他的激进的行为，他只是个表达方式问题，很多人，他的表达方式都不一样的，但他的目的都是一样的。就我本身而言，不注重他表达方式，什么样的表达方式我都能接受，重要的是最终我们是不是能够达成价值观的一致，这是一个关键点。
王珺择：对，我看你们回答的是：你们误解我们了，是误解。你觉得那仅仅就是误解吗？
谭旭光：我认为是误解了，因为我也是第一次接触中国的投资者，因为我们过去更多的是跟国外的投资者，像美国、英国，还有新加坡、日本的，每年路演两次都是跟日本的这些基金公司股东。到中国来对A股股东的沟通，我也是一个全新的事务，也需要适应，也需要变化，我觉得每一个国家的股东的理念都有他的差异，重要的是你是不是能适应。

       解说：2005年8月11日，当时潍柴动力(HK.2338)持股45％的潍柴动力(潍坊)投资有限公司(简称“潍柴投资”)以近10亿元收购湘火炬的28.12%股权及4亿元债权。不过，2006年2月中旬，湘火炬A首次股改的“每10股获0.3股及3 份3.86元的认沽权利”的方案遭到了大部分流通股股东的否定，流通股赞成比例仅为6.8％。湘火炬第一次股改以失败告终。

       王珺择：那像第一次股改方案被否了，你有这个心理准备吗？
        谭旭光：第一次股改方案被否，这个思想准备就不是很大，因为当时都不很成熟，都是在摸索阶段。我们第一次方案被否决以后，对我是一个应该叫是双刃剑，一方面对股改感觉到是一个失败，同时激发了我一个新的想法，就是要下决心完成股改，而这个决心不是一个简单的完成股改，而是一个综合性的对火炬的治理，就是说完成火炬的未来的发展的这种整合。这样使我们用了一个比较长的时间，这也是很多股东一直不理解，为什么潍柴在火炬股改上一直没有作为，其实不是，我们作为是要搞一个大的作为。
王珺择：你一方面那时候毕竟是受挫了，不管怎么说，第一次股改没有过，第一次受挫了，同时你觉得，肯定要把这个事情做成，这也是你的性格，我既然要做肯定是要做成，你用什么方法去做？
       谭旭光：应该说股改失败是我在事业中唯一的一次失败，干事情。所以说，因为我对中国的A股的股改理解得也不到位，后来我们就以这个为新的起点，进行了系统的了解，把问题说清楚，跟各方面进行沟通，特别是在各方面理解和支持的情况下，我们启动了这个新的方案。

        解说：第一次股改受挫之后，潍柴动力明显加快了重组湘火炬的节奏。2006年5月17日，潍柴动力拟以6.8475亿元受让山东海化集团、亚星集团、金龙电器持有的潍柴投资总计55％的股权。受让完成后，潍柴动力持有潍柴投资100％的股权。至此，潍柴动力完成整个借壳上市的关键步骤。潍柴动力的大马力发动机和湘火炬旗下的法士特变速箱、汉德车桥等资产已经构成了目前中国最优质的重卡资源黄金产业链，吸收合并湘火炬后的潍柴动力将成为中国最具竞争力的汽车零部件产业集团，其将进一步发挥产业链的优势，推动整车发展，为股东创造更大的价值。

       王珺择：如果现在回过头来看，就是做这次吸收合并，这整个事情你承受的心理压力，和当年你收购湘火炬做那件事情的时候，你觉得哪个压力更大一些？
谭旭光：这次压力还要比上次更大一点，这一次压力来自于社会的压力更大一点，上一次就是一个企业行为，举牌招标、中标，就这么一个过程，这是一个企业家的战略思维的具体体现。这次股改不仅仅体现了企业的战略的思维，更重要的还要体现一个社会的责任，就是股东是我们在这次股改或者吸收合并中所体现的责任的重要的一个内容，不能说单纯的企业想怎么干就怎么干，要让股东能够接受，特别是中小股东能够接受，这是所考虑的很重要一个要素。
       王珺择：其实我感觉，其实也是很多行业人士感觉，你做吸收合并也好，跟湘火炬未来的整合也好，其实你可能考虑的是这件事后面的更深远的意义，比如说你对中国装备制造行业今后它对整体行业的竞争力怎么样提高，怎么样在世界上能够展示中国的这个品牌力量，会不会更多考虑这个？
       谭旭光：其实当时在吸收合并湘火炬，当时我们在购买湘火炬这个问题上，当时有几十家在竞标，也有国外的基金公司来竞标，我是这个行业的，也是这个行业最核心的部件的领头者。我们透过现象看到了本质，如果像变速箱桥、陕重汽这样的资产被国外给控制了，中国的重型汽车行业将倒去了半边天。所以说如果在我们自己手里，能够进行强强联合，将会加快中国重型汽车行业进入国际市场的竞争，这一点我们看得非常准确，不要说十个亿，当时要十五亿，我也会去（竞）拍，所以说它的战略价值已经不是用一个亿、两个亿考虑，我们一个重型汽车厂、一个变速箱厂、一个桥厂，我们花十个亿、二十个亿是不可能生产出汽车和变速箱的，这一点真正懂这个行业的都会明白，潍柴做这件事情是正确的。

       解说：2005年8月11日，华融与潍柴投资在北京签署合同，将其托管的原德隆系企业所持有的湘火炬第一大股东28.12%的股份以6.2亿元转让给潍柴投资，同时将湘火炬委托华融处置的对新疆德隆及其关联企业账面金额4亿多元的债权平价转让给潍柴投资。潍柴投资相当于共斥资10.23亿元，拿下湘火炬控制权。2005年11月，华融资产管理公司完成向潍柴动力投资有限公司的股权转让过户工作。

       王珺择：什么时候开始考虑要收购湘火炬这个事情？
       谭旭光：去年一月份，当媒体上披露了湘火炬要转让的时候，我就在跟踪，跟踪的过程同时是我们战略论证的过程，潍柴所干的所有事，都不是心血来潮，一时冲动所决策的，我们的很重要的一个特点就是所有的重大决策都是很细腻的，很周全的，是要经过了上下几次甚至十几次谨慎的论证，所以说我们干事的成功概率比较大，我们都是经过一个科学程序论证而来的，而且更多的要听一些专家机构的认可。收购湘火炬，我们是在经过了思想高度一致的前提下做的决策，收购湘火炬第一大股东那一天起就决定了今天的行为，一定要吸收合并，只不过这个时间长和短，或者用一种什么方式。我们去年11月20日，对湘火炬过户完成以后，我们实际上已经取得了对湘火炬的全面的掌控权，不像媒体上说的那样，其实我们跟火炬团队的融合非常快，火炬团队也非常支持我们进入。因为正确的事情就是得到大家的支持合理解，从今年开始，特别是这一次的路演中，你们也看到了，火炬团队自上而下没有一个反对的声音，都是完全支持的，这也是我们今天能够下决心推动事情的一个重要的因素。
       王珺择：你这个湘火炬这个团队，他们认为这件事吸收合并，就是撇开潍柴对于湘火炬本身而言，最大的好处是什么？
        谭旭光：最大的好处就是对于湘火炬彻底解决了因德隆危机带来的一种信誉的损伤，潍柴动力毕竟在国内装备制造业是一个最优秀的企业之一，这样的合并，从历史上、根源上解决了这样一个问题；第二个，合并以后，火炬由于过去无法跟下面的产业子公司提供的资源，转向可以由潍柴动力提供，增强了公司的运作和协调能力，这一点是大家看得非常清楚。
       王珺择：原来这个运作协调能力呢？
       谭旭光：已经在减弱了，因为它的资源已经枯竭了。所以说注销湘火炬由潍柴动力承接，充分发挥潍柴的资源的有效使用。潍柴的资源是在大量的浪费，由于它的创利能力比较强，现金流量也比较强、银行贷款也比较少，这样的话就可以充分发挥两个集团之间的协同效益，把资源充分用好。

       解说：对于昔日的德隆系，业界亦早有共识，其坍塌实质，是目前金融需求与供给的制度缺陷。但德隆在产业设计上是成功的，昔日德隆整合产业的优异DNA，被注入到湘火炬体内，旗下拥有陕西重汽、法士特齿轮、湖南火花塞和东风越野车等4大优质资产。湘火炬实际已经掌握中国盈利能力最高的重卡整车及零部件资产。而潍柴动力通过吃下湘火炬，实现动力总成的配套一体化，这令其获得最大成本优势成为可能。在重组之后，可以极大地降低产品的生产和销售成本，提高市场议价能力。当然，想吃下这块肥肉的绝不仅仅是谭旭光这一家。在对湘火炬的争夺中，包括东风、一汽这样的汽车巨头，先后有26家企业参与。争食者众，而最后的对决，在万向的鲁冠球与谭旭光之间展开。

       鲁冠球：万向集团董事长，中国最大的汽车零部件制造商。以67亿元个人财富，位列
       2006新财富“500富人榜”第九名。
       谭旭光：潍柴动力董事长，则是民族工业的扛旗人之一，立志在2008年成为世界上最大的通用发动机生产商，实现500亿元销售收入。
    万向曾先于潍柴，与华隆签得收购湘火炬股权的协议。最后湘火炬为何却落在潍柴的手里呢？

       王珺择：您刚才说是从去年一月份就开始筹划这件事情，收购湘火炬，是不是在万向跟湘火炬签转让协议之前？
        谭旭光：这个我没有这个概念，因为我们不管别人，我们的行为就是考虑我们自己的行为，我们没有研究万向是什么时候签的协议，我们只是三月份正式向华融递交了初步的报告。
        王珺择：但是之前是有公告的，你们既然研究这个公司，不关注这个吗？
       谭旭光：我知道，大家在这个过程中有很多的认识和不同点，我们就是跟华融接触了，其他没接触，华融认为它将来要进行公开招标，所以在这个前提下，我们才启动了我们要参与竞标的这种意识，如果不是一个公开竞标的思路去指导，我们不会参与这个事情。
        王珺择：从这个行业发展而言的话，对我们会有什么影响？
       谭旭光：我认为潍柴重组火炬的力可能要比万向要大一些，因为潍柴在发动机行业毕竟是个强势企业，他的资源配置可能会更好一点，当然万向也有万向的优势，万向可能更注重于零部件这个内涵，我们可能是在零部件的基础上，可能会衍生一些产业链，考虑会更多一点。

        解说：尽管今天的谭旭光对于与万向的争夺轻描淡写，甚至不愿意谈及鲁冠球，但是事实上其中的硝烟味甚浓。最初万向集团在多轮艰苦谈判后，曾与新疆德隆和华融达成了初步收购协议。然而2005年5月A股上市公司开始股权分置改革试点，本已快将鸭子煮熟的鲁冠球认为，万向集团持有湘火炬的股权只有 28.12%，却要对非流通股东支付对价，这意味股权要进一步下降。鲁冠球希望华融降低价，但遭到拒绝。僵持中，西飞国际也宣称要收购湘火炬，因此而提出的多家竞标安排，被华融采纳。结果谭旭光以10.24亿元报价，高出鲁冠球8亿多元报价取胜。作为中国证券史上最大的现金并购案，潍柴于2005年11月 8号顺利完成过户，一向强硬的谭旭光在并购庆功会上第一次掉泪。

       王珺择：你入主之后给湘火炬做的最主要的事情是什么？
        谭旭光：我觉得给他们带来了一个知道的和切实见到的是一个很大的反差，他们知道的认为就是老谭是一个非常霸气、非常牛、非常怎么怎么样的一个人物，实际上我进去并不是这样，我非常尊重对方，我非常按程序和制度地推动公司改革，在这一点是他们没有想像到的，因为对于我来讲，从潍柴动力一个集团变成两个集团的老板，并且今后要将两个集团合并成一个集团，这对我来讲是一个检阅，这个企业能否发展，你这个团队，甚至我这个主要经营者，你必须要在管理思维、在运作的能力上有一个新的提升，否则你就跨越不出去，跨越不出去就是你整合的失败。世界上所有的整合有70％是失败的，我认为最终还是一个能力体现，我至少认为在现在状态上，我是非常成功的，我们这次的整合得到湖南省政府的支持，得到了陕西省政府的支持，得到了所有企业的支持，得到了湘火炬集团的管理团队的支持、证监会的支持、深交所的支持、港交所的支持，你想想，我认为是一个全赢的方案。有一方不支持都实现不了，现在最后看股东们支持不支持。
       王珺择：从路演看，你觉得还是支持？
       谭旭光：我认为现阶段应该是他们会支持这个方案的，只不过大家会在这个过程中会更多的交流，因为多了少了，我还是非常诚恳地讲，大家看合并后能不能带来真实的价值，要用数字说话。
       王珺择：这次也只能成功不能失败？
       谭旭光：希望是这样，我会尽百分之百的努力去实现成功，如果不成功，也是一个创新性的尝试，我也值得。
       王珺择：也值得。
       谭旭光：我认为非常值得，起码我干了一件前所未有的事情，别人没干过的事情。

         解说：谭旭光，1961年生人，1968年进校门，1977年毕业，之后进入潍柴厂。就如同很多大型国有企业一样，都是几代人打造了这样一个企业，谭旭光的父亲当年也是也是这个企业的员工。父亲是1950年到这个工厂，当时不叫潍坊柴油机厂，叫大华机器厂，就是潍坊柴油机厂的前身。后来体制改制，改成潍柴动力。
1987年，谭旭光开始从事国际贸易，到1998年的时候，谭旭光负责的出口业务达到了四千万美元，当时的谭旭光在国际柴油机市场已经是名声在外。1998年6月，上级决定让当时37岁的谭旭光到潍柴担任厂长，那时的潍柴并没有如今这么风光：一万多名职工已经6个月没有发工资，内外债3个亿，累计亏损也已经超过3个亿。数千台发动机堆在库房里成了积压品，流动资金干枯，企业前途命悬一线。

       王珺择：我们看到潍柴从最初的亏损三个亿最到现在，每年的收入达到两百亿的这样一个最大的汽车零部件集团，这中间只用了八年时间，应该是一个奇迹。这中间肯定是经历了不少的曲折，您在这中间最大的感触是什么？
        谭旭光：潍柴从5个亿的收入到现在的200亿，走过了一个不平凡的道路，我认为这里面最大的感受还是创新，企业要每时每刻都要创新，无论经营者的思路和整个团队的运作的思路，都要时刻以创新为主线。我讲了一个最朴实的话，就是企业每天都要变，只要变，往好的变，就是一个前景，这是我们最大的感触。
        王珺择：你最开始是，比如说一个企业面临亏损，就是困境了，员工其实也会担心自己的饭碗，因为他们是小人物，他们关心的是生存问题，可能你作为一个企业领导来讲，他们觉得，如果你能帮助他们脱困，能够解决，这个企业发展跟自己的命运联系在一起。你那时候是什么方法先安抚，是不是首先要先安抚人心？
        谭旭光：职工要为企业工作，首先有饭吃，当时我来到这个企业是面临破产，亏损三个多亿，1998年6个月发不出工资来，银行贷款13个亿，销售收入只有 5.7亿。在这样一个情况下，我们做了三件事情：第一个，就是首先要树立一个必胜的信心，就是这些困难在当时国有企业都有，只不过我们表现得比较突出一点，我们要有一种能够解困的信心，干事情如果没有一种激情，首先树立不起信心来，这个事情是干不成的；第二个，让职工基本上要吃好饭，当时我们提出来，职工尽管困难，可不可以拿60％的工资，拿70％的工资，当时在我们整个企业的运作过程中，职工非常理解管理团队提出这种要求，我们共同地度过了难关。第三个，就是要让职工看到，他每天都在变化，它的收入经过努力是每天在增加，看到了一种希望。

       我们认为要下决心解决制度问题，就是构筑起以国有资本为主，同时是混合型、多元化的一个经济结构主体，使产权发生一个变化，混合型。这样的话，体现了一个制度的创新，就把单一的产权关系变成了多元化的产权关系，当然我们在2001年就提出了这个问题，当时很多企业是卖，我们没有。
       王珺择：叫“靓女先嫁”。
       谭旭光：都卖出去，我们在当时非常明确，潍柴是不能卖的。
       王珺择：你们为什么有这个信念呢？
        谭旭光：我们认为潍柴卖给个人，只能是完蛋。因为潍柴是一个重要的装备制造业企业，它的资源是要靠全社会去推动，即便变成了一个民营的，它也搞不好，必须是从深层次的产权制度去理解和研究。当时我们就搞了一个叫“三三一”的改革，就是三分之一构筑股份公司，三分之一留在集团公司，三分之一实施民营改革，就是与主业无关的，全部改成个人的民营的，这都是完全靠这块小资产能够养活自己的，和社会资源关联度不大的，就让它自己改。
       王珺择：让它自己去生存。
       谭旭光：然后把两个产品分离，中速机给母公司，高速机给股份公司，这样非常清晰，业务之间的关联度也不高。

         解说：在谭旭光看来，让潍柴重新焕发活力的最根本因素是成功的企业产权改革。两年半时间让整个企业界脱困之后，2001年开始潍柴实现每年都翻一番地增长。之后谭旭光再次转动产权魔方，在引进策略股东方面做足了文章：从技术发展的角度考虑，引入了德国IVM公司、新西兰培新集团的投资，这两家公司在柴油机和气体发动机等新技术应用领域具有独到之处，可以为潍柴技术创新提供技术支持；从稳固市场、拓展营销的角度，潍柴引入了国内装载机行业的前两名——广西柳工与上海龙工，而这两家公司都是潍柴的大客户，实现了市场合作与资本合作的完美结合；着眼于今后的资本运作，潍柴还引入了深圳创新投资集团等专业投资公司等新股东，以借助他们的经验和能力；为更好地实施激励机制，包括谭旭光在内的24名潍柴高管人员成为发起人股东。

       王珺择：在这个阶段，你在做产业发展方面，有自己的一套战略。我想知道，在第二个阶段，你是怎么想到要借助于资本的力量，其实人往往做事情就是一念之差，受到什么触动，你怎么会想到借助于这个平台来发展产业？
谭旭光：当时其实企业已经不缺钱了，到2002年的时候，潍柴的现金净流量已经非常高了，但是当时我们提出一个要求就是，我们到香港上市，而不在国内上市。
       王珺择：为什么呢？
        谭旭光：我为什么要在香港上市呢？因为我是一直从事国际贸易，对国际市场的理解比较到位，特别是从事了十几年的国际贸易，大脑的这种市场的细胞比较丰富，我认为潍柴要真正达到十年、二十年的长期可持续发展，必须要走别人前头的一步，就是要一步实现国际化。只有在国际资本市场上上市就可以加快或者推动我们企业与国际知名企业的合作，实践证明，这个决策是正确的。在香港上市，所有的企业的运作情况，都披露给全世界的投资者，沃尔沃、卡特·皮勒每天都在关注潍柴动力的股票的股价，在研究潍柴的分析员报告，在这个情况下，这些大公司都会着重地跟潍柴联系，也就是潍柴上市以后，这些大公司从香港资本市场知道了潍柴动力的真实情况，纷纷来潍柴跟我们交流、或者是洽谈合作事宜。

       解说：在确定潍柴进入国际资本市场的目标后，谭旭光带领管理层进行了国际路演，以良好的形象赢得了广大机构投资者的认可和赞誉，国际超千亿美金资产的基金公司纷纷向潍柴动力股份公司下订单。2004年3月11日，潍柴动力以H股形式在香港联合交易所主板成功上市，发行价高达10.5港元，募集现金11.6亿港元。这意味着潍柴经过3年的改革，成为国内规模最大的大功率高速柴油机生产商之后，又走向了国际化的资本舞台。

       王珺择：在今后的中国这个装备制造业整个的产业布局中，潍柴是一个什么样的角色？
        谭旭光：我想，潍柴动力现在资源比较丰富了，不像过去单一发动机了，现在有变速箱、有桥、也有车。第一个它体现了潍柴，它的竞争实力增强，它不是单一的发动机，它是一个动力总承在竞争，甚至也有它的汽车，它应该说从战略上叫能进能退，这是第一个；第二个，因为我们有一个比较好的盈利空间，我们会加大我们研发投入，在这方面，我们只要研发投入正确，方向正确，加上我们现在已经拥有的技术，我们想还是有能力在行业处于领先地位；第三个，我们又是一个国际化的资本企业，它面向的是国际资本市场，它已经建立起一个很好的制度，靠这种制度来保证这个企业不断地投入和不断发展，这也是我们的一个优势。因此我想从这三个方面体现潍柴今后在一段时间内，实现一个可持续发展的目标。

Mr.Business

《资本人物》瑞贝卡集团董事长 郑有全
2007-05-18

他的公司光明正大地制卖“假货”
      这个利润特别大，那么我们就想着去做这些事，去干这些事。
      他对制卖“假货”特别地执着
      因为你的傻，走向了这一条跨越原材料，走向成品这条不归路，你不做好就没办法，你就完蛋了。
      他领导的公司在全球发制品市场佔有最大的市场份额
      天样的胸怀做天样的事，家样的胸怀，那你就回你家做事吧。

      郑有全，1954年12月生于河南许昌。
      36岁从村庄到县城, 创办瑞贝卡公司前身许昌县发制品总厂。
      目前，瑞贝卡是中国发制品第一股，也是全球产量最大的发制品生产企业。
      郑有全现任河南瑞贝卡集团董事长，2006年度新财富500富人榜名列第377位。


       假发可以说是少数可以堂而皇之销售的“假”货，人的头发则是少数可以合法买卖的人体组织。在这项特殊的生意里，中国的河南许昌一直具有特殊的地位。从清朝末年开始，频频光顾的德国犹太人就把这里发展成了世界上最大的人发集散地。但在近百年的时间里，中国人的头发只是在本地经过简单加工，然后作为生产假发的原材料被源源不断地运往韩国、日本等地的工厂。一直到近年，这个局面被一个叫做郑有全的河南许昌人所改变：他在许昌建立了全世界生产规模最大、销售收入最高的发制品企业，并把2000多种的发制品卖到了全球30多个国家和地区。  

      主持人：我们知道，你的祖祖辈辈也都是跟头发有关系，一直做收购人发这个生意的。
       郑有全：从清朝末年就开始做，时断时续，一直到1990年，上世纪90年代，许昌人一直在做原材料的买卖，1990年我们开始上工厂，由原材料走向制造。通过这15年的原材料价格不断拉动，不断上扬。因为1990年的10块钱一公斤，当时我们卖给韩国人，而变成现在的550块钱一公斤。而1990年当时美国的销售价和现在的收购价，没有很大差异，这个就能看到韩国人当时赚了我们多少钱。

      在十几年前，郑有全还是一位普通农民的时候，他就注意到，只经过简单加工的头发（档发）交易利润很低，高额的利润都被有能力生产假发制品的韩国和日本人赚去了。“为什么我们不能自己做假发呢？” 郑有全的这一想法不仅改变了自己的命运，也最终改变了许昌在全球发制品产业链中的地位。 1990年，时年36岁的郑有全带着三十多名乡亲从许昌县灵井镇小宫村来到县城，创办许昌县发制品总厂。郑有全从此开始了自己的“制假”之路。   

      主持人：1990年当地没有一家是做假发的，只是收购假发，你怎么敢做这个行当？
       郑有全：一没有技术，二没有设备，三没有专业人员，第四，对市场也模糊，我们当时在这之前也是在做原材料的买卖，经常卖到青岛，去深圳出口。事实上这都是卖给韩国人，在买卖的过程，和他们接触的过程当中，我们知道，他们这个利润特别大，那么我们就想着去做这些事，去干这些事。但是在这几无的大前提下，你怎么能做到，很不容易。事实上很多事情都是机遇带来的。
      主持人：你那时候有什么机遇？
      郑有全：就是原来，因为 1988年韩国奥运会以后，韩国的劳动力成本大幅度提高，韩国人就把他的工厂向外转移，生产基地去转移，转移呢，总体来讲是转向中国，在中国的沿海去做，他们转向中国的过程当中，其实还有一种就是培养我们的人，我们就是在这个过程当中，逐步逐步起来了，现在叫我去看，韩国人做错了一件事情。
      主持人：哪件事？
      郑有全：他不应该把他们的生产基地转到了中国的沿海，跟转到许昌有什么区别？一样。当时他们应该转向东南亚，仍然从中国购原材料，这样中国人要想做假发很难，他做错了。
      主持人：给你们提供了一个机会。
      郑有全：我们应该感谢他们。

       郑有全一无设备、二无技术，试制假发的过程自然步履艰难。在国外厂商严密封锁关键工艺技术的情况下，郑有全只能走“捷径”，从韩国发制品企业高薪挖来有丰富经验的师傅进行产品开发。在韩国师傅的指导下，许昌县发制品总厂开始了解从档发到工艺发的一系列工艺和程序，但是第一批的产品等待郑有全的却是失败。
   
      郑有全：现在回想当年，有无限的感慨。
      主持人：感慨最多的是什么？
      郑有全：太傻了。
      主持人：太傻，怎么会说太傻了呢？
      郑有全：因为你的傻，走向了这一条跨越原材料，走向产成品这条不归路，你不做好就没办法，你就完蛋了。
      主持人：就是这个傻让你更加执着。
      郑有全：对，你必须一傻到底。
      主持人：当时你的其他的一些合作伙伴都不同意上这个项目，
      郑有全：对。
      主持人：那你为什么坚持同意上这个项目？你当时怎么想的？
      郑有全：当时就一个想法，韩国人和日本人都在做这个，他们从我们这拿原材料回去做，他就能赚很多钱，当时我们也知道，他们几倍十几倍去赚钱，更大的利益诱惑使你去做这个事情。
      主持人：觉得这块很有利可图的。
      郑有全：最大就是利益诱惑，你要去做这个事情。结果，我们第二次产品就成功了。1990年，几乎我们是当年投产，一共是最后不到四个月的时间，第二批货做成以后，它利润太高了。
      主持人：有多高？
       郑有全：我们一共就投了100多万块钱，将近200万块钱，就半年建设，用8个月左右的时间去建设成，当年投产，实现了当年收回投资，这是一个它利润太高了。我们就开始，因为我们开始在做转口贸易，去通过香港这些人他们在做。那些小的韩国工厂，他没能力直接来中国买货，他委托这些中间商在做，都是由原材料买卖把我们联在一起了。当时我们就开始扩大规模，就给中间商供货。在这个过程当中，实际上我们认为中间商比我们赚的还要多。你就会去想，以后我们自己去做。
      主持人：我听说，当年韩国跟你们竞争的初期，你们还没有做到很大很强的时候，韩国人到你们厂里来看，还说服你们干脆把机器卖给他们，你们不要做了，有这样的事吗？
       郑有全：当是他们好像是一家外贸公司，受人之托来说的，说了这个事情，就是帮我们赚200万块钱，我们不要做成品这个事情。很多人都会动摇，1990年 200万，挺好了是不是？我坚定不移，你们能做的事，我为什么做不成？再坎坷再难。也做了，并且也把它做起来了。并且也给它做强做大了。

       闯过生产工艺难关之后，郑有全开始着手解决销售渠道的问题。在公司创办的初期，产品全部经由批发商和外经贸部门转口海外。1993年，郑有全巧妙地“借船出海”，与美国新亚国际有限公司合资成立河南瑞贝卡发制品有限公司，注册资金180万美元。其中许昌发制品总厂出资106.5万美元，占75%；新亚公司出资35.5万美元，占25%。后者是一家美国经销公司，具有成熟的营销网络，它的介入使瑞贝卡在美国的市场占有量每年以15%的速度增长。

       郑有全：什么事情都是两面的，作为他是想找一个比较稳定的供货单位，供货工厂，再一个他想用比较低的价格去做，我们也是，我们也是想借助合资这个机会，一是帮我们引向到美国大市场，引向到国际市场，二是，我们也彻底解决了自营出口权的问题，当时要自营出口权很难，合资公司自然而然就取得了。第三，我们要通过他，在韩国工厂可以学到更多的技术，传授我们更多的技术，也可以挖到韩国的技术人员。当时大家双方……
      主持人：都抱着各取所需。
      郑有全：都抱着自己的目的形成的合资公司，也正是合资公司的形成，当年我们就直接就去美国考察市场。去到美国以后，第一个感受是，你看到这么大的市场，这是第一个感受，第二个感受是你不敢相信，这么高的销售价钱。
      主持人：多高，当时他们卖的？
      郑有全：当时你想，我们卖给中间商，卖给香港这些人，就是5美元一个，其实当你到市场上看到的实际上价格就是30美元左右。这个差价很大。第三个，我们看到，也真正看到，也知道了，认识到我们和韩国工厂之间的差异。
      主持人：什么差异？
      郑有全：差距很大，最能直接对比的就是产品质量，产品款式，这是最大的差异，通过去美国的访问，就知道自己和同行业的差距，你得朝这个目标去努力，你只能短时间地去赶上。这是一个受益。第二个，我们去了以后我们就留下了两个人，就在美国工作了两年。
      主持人：他们主要做什么？在美国。
      郑有全：做销售，因为新亚公司是个小公司，它满足不了我的销售，我们只有跟他讲，在满足你销售的大前提下，然后我们剩余的产品不能不销。
      主持人：他每年，那个时候帮你卖多少产品。
      郑有全：他卖得很少，卖一两百万美元，都挺少挺少的。
      主持人：每年。
       郑有全：对，我们剩余剩下的两个人，就在和美国经营发制品的大的公司10遍、100遍、200遍的去联系，去做。他们开始都不相信你。因为这个行业比较特殊，在美国，现在也如此，它分两块市场，一块是白人市场，白人市场大部分由犹太人在做，再一块是黑人市场，我们的产品主要是做黑人市场。当时应该说全部是韩国人在做，韩国人在做经销商，韩国人在做制造商，加上韩国的制造商不断的给美国的经销商施压，不让中国的工厂进入。可以想这有多难。最后有两家公司说试试。
      主持人：怎么试？就是先帮你拿到市场上去卖一下？试卖一下？
      郑有全：他们先少进我们一点产品，但是价钱，我们要比韩国工厂低得太多，还好，就是用这个办法，逐步逐步进入美国市场了。
      主持人：就是用价格，把韩国的品牌打下去了。
      郑有全：这是我说的1993年当时的现状。
      主持人：直到是用多长时间？你这个美国市场终于打开了，人家认可你了？
      郑有全：实际上我们到1994年就已经逐步摊开这个局面了，有不断的韩国经销商，当时韩国经销商来我们公司，在韩国工厂的压力下，韩国进口协会、发制品进口商们，他们在开会，下面放着圣经，他们一个人一个人的手叠起来，叠起来这么高，发誓不能在中国工厂买货。
      主持人：抵制中国货，
      郑有全：什么最高？就是利的诱惑最高了。其实没用，他们出了那个会场，买飞机票就来我们公司了，因为我们的价钱是韩国价钱的一半还要低。
      主持人：就从你们这进货了。
      郑有全：对，就从我们这进货了，通过进货，他们不断给我们提出产品质量，产品质量，当时我们的质量是不行，与现在相比是不行，我们也是通过他们的这些，而不断地使我们的产品走向成熟，走向完美。

       瑞贝卡逐步在北美市场中站稳了脚跟。直至2001年，美国遭遇9.11事件，瑞贝卡在北美的业绩增长放缓，这让郑有全感受到了依赖单一市场的风险，于是他开始努力拓展非洲和欧洲市场。目前瑞贝卡已经在非洲建立了一个销售总公司、4个分公司和一个工厂，并在当地叫响了“若波”（Noble）品牌，2004年非洲市场销售额达到了1.47亿元。为了进军欧洲市场，2005年上半年郑有全决定与英国斯里克公司合资成立亨德尔有限公司，当年在欧洲实现销售9189 万元。这样的速度和成绩，让原来业内最牛的韩国公司触目惊心。

      主持人：韩国人为什么这么怕你们？
      郑有全：因为我们在非洲设立销售网络以后，把韩国人，韩国工厂在非洲经营了30年的，我们只用了3年时间，并且我们还在非洲打造了一个著名品牌，Noble品牌，现在很多厂家冒我们这个牌子，我们就用了3年时间，就迫使他们逐步退出历史舞台；我们去英国办销售公司，其实我们仅仅就用了两年时间，很多公司都在退出。
      主持人：你靠什么办法，把人家都赶出市场？
      郑有全：做市场是比较复杂的事情。
      主持人：是不是就靠这个低成本？
       郑有全：你要有稳定的市场定位，公司定位，产品定位。制订完全符合当地实际情况的价格政策，价格体系，还要有一个很好的团队，并且富有更多的营销手段，去更好的策划。韩国工厂恰恰在这方面像不是我们的对手。因为韩国工厂很多人，都是在保守，很保守很保守地在做这个事情，我们是看准了就大刀阔斧。
  
       郑有全的企业越做越大，同许多民企一样，瑞贝卡面临着家族企业改造的问题。郑意识到，这道坎必须要迈，企业要长成大树必须由人治到法治。1999年10月 24日瑞贝卡完成股份制改造，同年11月11日股份有限公司挂牌。2002年9月26日公司股票上市申请经国家证监会发审委核准。2003年7月，郑有全一手创办的瑞贝卡进军资本市场，募集资金2.5亿元，从一个家族企业转变为一家现代化公司，成为中国发制品第一股。

       主持人：就是说这个上市的过程，对您个人来说，可能会有一些损失。比如说，你上市了，你股份制改造，你个人的持股比例可能会相应的减少了。
      郑有全：对。
      主持人：以前是一个人说了算，以后要董事会，监事会，要有一个管理层对你监督，整个公司的决策权不仅是你一个人了。
      郑有全：对，是集体决策了。
      主持人：这个也需要你一个内心的调整过程。
       郑有全：这个过程得有，没有是假的。这个过程，通过股份制改造，虽然个人权力小了，不像以前，一写，我给谁10万块钱就行了，给谁50万块钱就行了，现在就不行了，这是一个。这个随着时间的推移，大家都在逐步的规范，自觉慢慢的过来了。股份制改造最艰难的不是这，而是你得把你的股权拿出去，给你的部署，给你的下属。我们当时采取的是送了一大块。这是一个很难的过程。
      主持人：怎么难？
      郑有全：一个自我要想过这个坎。你要有这个勇气拿自己的钱给人家，这是一个。第二个比较难的，我给他100万，给那个人101万，这个人从来不去想，他得了100万，而他只去想，为啥他比我多一万。
      主持人：就是怎么平衡这个关系。
       郑有全：这个很难，股份制改造我觉得最难的就是这个。拿钱，中国人追求的是公平。你拿钱再去得罪人，去制造不应该有的矛盾和事情，不过最终，我们还是走过来了。钱呢，对一个人在一定的阶段里，对温饱型来说是很重要的。其实发展到更高阶段，实际上当你有钱人，都是富豪，没有用，都是一个富豪，其实都是社会财富，它哪是你自己的？你每天吃，就那么多，你衣食住行不就那么多，应该是社会财富。

      2005年初，盖茨基金现身其瑞贝卡 2004年度年报的10大流通股股东之列。2005年2月瑞贝卡对美国芝加哥新亚国际有限公司投资控股，进一步巩固了北美市场。这个来自河南许昌却扬名海外的假髮公司，2005年实现出口创汇1亿美元，在全球假发市场竟佔有16%的市场份额，而实力雄厚的韩国宝洋公司的市场佔有率则从1995年的15%下跌到了8%，而在国内，瑞贝卡的竞争对手，出口第二位的龙正公司规模仅为瑞贝卡的一半。

      主持人：去年瑞贝卡在国际市场上占到16%。这个离您之前的预想的目标有多大差距？
      郑有全：我们现在，就是和我们国家十一五计划接轨了，做了五年计划，未来五年，我们出口创汇这一块，要达到两亿三千万美元以上，每年都以20%左右的增幅往上去。
      主持人：您觉得您走到今天，做得那么成功，有什么秘诀吗？
       郑有全：还是应该努力做事，踏踏实实做事。把你所干的事，把它升华到作为事业去做，升华到这里，同时你就感觉到责任这两个字的重要。你的每时每刻都有很大压力。当你看到上万名职工，上万名职工的家属，都需要衣食住行，你更感觉到压力和责任了。你就一条。把事情做好，要不，对不起股民，对不起职工。
      主持人：您现在对自己是什么评价？
      郑有全：做什么事都应该低调一点，应该勤奋一点，应该胸怀大一点。我经常给我周围的人，包括我们的团队在讲，天样的胸怀做天样的事，家样的胸怀，那你就回你家做事吧。

Mr.Business

《资本人物》前东阿阿胶董事长 刘维志
2007-05-18

他是中国的阿胶元老 在一场与资本的角逐中败下阵来
      刘维志：这是属于一种历史的过程，历史的过程，你正好在这个时间段，法律是不讲这个的。

      他的发明改变了阿胶两千多年的生产方式
      刘维志：心里面一直系在蒸球上，不要出事，不要出事，出事就是人命的问题。
      
      他的打假也曾深入人心
      刘维志：你进去，想办法买这个假阿胶，最好开个发票，这是证据。买不到阿胶，没有发票，怎么叫证据呢。

      一个执着而率真的老人
      资本人物之刘维志

      刘维志，前东阿阿胶股份有限公司董事长。
      1941年出生于青岛。
      1967年毕业于莱阳农学院。
      1970年起在山东东阿阿胶厂工作，历任技术员、副厂长、厂长。
      1993年起任东阿阿胶董事长。
      2006年5月离任。

      离开东阿阿胶时，刘维志65岁，他在东阿阿胶干了35年，成为了中国阿胶行业最权威的专家。阿阿胶是全国最大的阿胶生产企业，有着世界上最先进的设备，年利润过亿。而在1970年，刘维志刚刚到来的时候，却是另外一番光景。
      刘维志：结果到了阿胶厂一看，可以这样说，叫人家非常地失望。因为它整个的生产方式，都是家庭作坊式的。用大铁锅，底下点炭。生产起来以后，车间里面蒸汽弥漫的。工人的劳动强度都很大。一切都是手工。熬制、切胶、炼胶等等，包装，那全都是用手工来做。

       刘维志农学院毕业后被分配到山东东阿原种厂工作，原种厂和阿胶厂只有一墙之隔，他之所以被调到阿胶厂，是因为在一次帮阿胶厂修理水泵的过程中，他的才华被阿胶厂的老厂长看中。从零开始，刘维志开始了他的技术革新，他本是学农的，对于机械制造也只是略懂皮毛，他一边搞自己的发明创造，一边自学机械制造，一年的时间，他就制作出了电动切胶机和洗皮机，但是一个关键的问题一直困扰着他，阿胶生产制作2000多年来，一直是利用人工用大铁锅熬制，劳动强度大，而且容易出生产事故，用什么方法可以替代它呢？
      刘维志：经过了三年多的思考，为此我也到各地去参观，去参观。怎么样来改变。像当时我就到青岛明胶厂来看。明胶厂它是搞工业用胶的。它的原料大部分是动物的骨骼。猪啊、牛啊、羊的骨头。那么它当时从骨头里面提这个胶。它是放在一个立式的罐子里面，立着的。里面通进蒸汽加压。和骨头一样，我们当时在锅里熬，想把这些东西的胶化到水里面，就提炼胶汁的时候，大概是需要五天五夜。你想多慢哪。这个胶原，骨胶蛋白，胶原蛋白，要从骨头里面一点一点地跑到水里面来。它的确是个非常漫长的过程。五天五夜才能够把胶提炼干净。那么到了明胶厂以后呢，我问他，你这个胶提炼干净多长时间？他说，八小时。对我的震动是很大的。我就一下子被它吸引住了。但是这个立式的罐，它不能用。因为我们大部分都是熬的是驴皮胶，用的是驴皮。驴皮一加热以后，变软了，变粘了，一下子就糊在底下的壁的上面。你的胶汁在上面，它根本就出不来。
      主持人：粘在机器上。
       刘维志：底下都粘住了。就不透气了。胶汁出不来的。那么，但是这个这么短的化皮时间，化骨头的时间，那就是无论如何在想办法，这个汁是怎么出来。解决这个问题。我就完全可以借用他这个原理，来制造化皮蒸球。所以这样的话，我就在青岛到上海的船上。/ 在船上就在想这个事情。我们想如果它这个罐子转起来。当正好头朝下的时候，这个时候胶汁就可以出来了。皮就下来了。再转出来的时候，汁就又可以出来一部分。这样只要转着，这个汁就能出来。所以说想起旋转来了，在船上基本上就把化皮蒸球的草图我就完成了。
      图纸出来了，但是要变成现实可不是那么容易，如果是机器加工的话需要3万元的成本，这3万元对当时的阿胶厂来说可是一年的收入啊。
       刘维志：老厂长当时不同意。说自己动手干吧。这才没有办法，去买了钢板，自己回来用手工来敲。那钢板八毫米厚，放在焦炭上，烧得通红通红的。我们只能用夏天，夏天不是不熬胶了嘛，利用夏天不熬胶的时间，来组织一些有力气的，能干活的男的帮着我来做。把钢板一块一块地砸成了球面。这一个钢板烧热以后，一靠近它，你这个胸膛都烤得很烫人的。那么这一天下来，每个人都拔一层皮。这一个蒸球是十四块钢板，每个钢板都要敲它七八遍，用木锤敲，不能用铁锤敲。铁锤敲，砸上一些窝窝，它就消失不掉了。用木锤砸。你想想，在地下挖一个球面的坑，把钢板就扔在上面砸，砸成个球面。是很不容易的。焊起来了以后，九月份试验，一次成功，非常高兴。六个小时就把这个皮化成胶液了。出来胶液后，工人就在，我们有做那个不锈钢的夹层玻璃板，再用蒸汽把它提炼成胶，完了以后，老师傅都一边工作一边看，说，这个胶的质量非常非常地好，非常非常好。

      新设备投入了试运行，但是老刘却并没有因此放下心来。
       刘维志：我记得有一次是晚上。当时演电影，演的是《地道战》。那个时候就是演这些电影嘛，样板戏和革命电影嘛，《地道战》。当时和我爱人一块儿就去看电影去了。那么看着看着电影，日本鬼子进村，踩着地雷了，嗡，地雷就爆炸了。那个时候我眼前一片发黑，脑子嗡想。为什么？我就觉得是蒸球炸了。
      主持人：联想到你的蒸球了。
       刘维志：因为脑子里很紧张，全都是，脑子里就是一直系在，心里面一直系在蒸球上，不要出事，不要出事。出事就是人命的问题。那么大的压力，这么热的胶液出来以后，谁在跟前，那是活不了的。所以当时就很紧张的。睡觉有时候半夜就是出汗，猛地醒了都有的。那么这会儿看电影，一爆炸，这眼都发黑了。就认为是蒸球爆炸。推着自行车，骑着车赶紧赶厂子去。一进了车间的大门。一看，蒸球还在平稳地运转着。这才松了一口气。所以那个时候很紧张的。不仅是在革新过程当中动脑子，要和工人一起付出很多的体力来进行自我加工。那还要担任很大的责任。

      化皮蒸球的使用极大提高了熬胶的生产效率，阿胶厂的产品产量也成倍增长，全厂都沸腾了。
       刘维志：当年那个利润，就从两三万，一下子跃过了十万。那么，我记得我们这个老厂长，高兴得背着手，他没见过这么多钱。现在十几万算什么。现在都是过亿了，利润早过亿了，是吧，那个时候。你这个钱那是很不容易的，他就背着个手，高兴地自己在那儿自言自语的，“怎么挣这么多钱，怎么挣这么多钱”。这就是内心里高兴啊，发自一种自言自语。那时候全厂都是非常地兴奋的。
      主持人：大家都觉得你是一个高人啊。
      刘维志：他就觉得，他怎么能想出这个东西来。所以对我就特别特别地亲热。

       入厂十年，刘维志设计制造了阿胶生产全过程的十余项设备，此时的阿胶生产已经告别了传统的作坊式，开始了工业化的迈进，因为老刘的突出成就，他被提拔为技术科科长。“阿胶本经上品，弘景曰：出东阿，故名阿胶。”这是《本草纲目》中对阿胶的描述，古人和我们都知道东阿的阿胶质量好，但是为什么好，大家也许都不清楚，老刘对古人的研究产生了浓厚的兴趣。
      刘维志：郦道元在《水经注》里面，《水经注》谈的是我们国家的名山大川，地理地貌等等问题。他竟然写到了东阿的阿胶用的水质，它的特点。发源于什么地方。它沿途经过沙层的过滤，溶解了大量的矿物质。一石水比常水重四到五斤。此水有利于打除杂质，并且有利于药效的发散”。当时我看到了郦道元讲的这个，我就感觉非常地佩服。古代什么仪器都没有，他怎么知道这个水的来龙去脉以及对阿胶的这种特殊的作用。所以为此，在1979年、1980年我搞了两年的水质研究，全国，十个地方，我取了水样，都是熬制阿胶的。北京同仁堂，辽宁营口，河南周口还有我们山东省的平邑等等。那时候把水取来化验以后，因为郦道元谈到这个矿质高，比重大嘛。那么水到底重不重，在山大化学系一化验，就是东阿的比重最高。东阿的水是1.0038。拿我们和杭州比，一立方米水一吨水，我们就要比它重了2.7公斤。2.7公斤。比纯净水重3.8公斤。一立方米水里面有3.8公斤的矿物质。可以说是相当多了。那么这个矿物质是什么东西。都是些有益于人体的微量元素。它在工艺当中起什么作用，这个是最重要的。郦道元讲了“有利于打除杂质” 对吧？这个阿胶呢，它是由驴皮，驴皮有三层，上下表皮，中间是胶原蛋白。我们熬阿胶用的是中间的胶原蛋白。上下表皮和我们手指甲、头发是胶质蛋白。但是他们化皮的时候都跑到水里面去了。
      主持人：附到一起了。
      刘维志：在水里面都是分子状态，都是分子状态。你过滤是过滤不出来的。/可是胶质蛋白你不打除出来，人消化不了的。治病的，保健的是胶原蛋白。所以说这两个蛋白的分开，就是靠这个高矿物质的，比重大的水。它在这里面起着蛋白质的盐析作用，把它分开了。所以老工人熬着熬着，就要在大铁锅里边，他就要弄个瓢在缸里面舀点当地的抽上来的地下水，放在锅里边。一放在锅里边，你在边上看，这个锅如果开了以后，马上有一些絮状物往上跑。这个絮状物就是见到了这个矿物质的金属离子，而被中和的胶质蛋白。绞在一起，浮上来了。那么这整个的过程的原理，当时在山大化学系主任，英国剑桥大学回来的，延长泰…老师的指导下，把这个原理给解开了。

      1985年，刘维志的研究成果发表在了《上海中成药》杂志上，这篇题为《水质对阿胶药效影响》的文章后来与东阿阿胶厂的产品一起送交国家经贸委参与国家产品质量评选，赢得全国金奖，当时能拿到全国金奖的企业整个山东都没有几家，这一荣誉使得东阿阿胶名声大振。

      1996年，老刘在这个厂长这个岗位的第十年，一件让他做梦了想不到的事情发生了，一直供不应求的阿胶居然有了库存。
       刘维志：业务员老早就跟我说，有假阿胶，有假阿胶。我们就没拿它当个事儿。这个假的有什么了不起的呀？咱这个真的年年都不够卖，假的有什么，没当回事儿。最后有了库存，我重视起来了。我就出去考察。海南最厉害嘛，就上海口。我一开始先上一家药店去，我一看，有卖我们的阿胶盒子。上面写着“东阿阿胶”。我就说你把那个东阿阿胶拿出来，我看看。他拿上来了。我先问多少钱。他说，四十块钱。因为我们那个时候呢，我去的时候，大概是卖五十多。反正便宜一点，便宜一点。后来说你要真想要的话，三十块钱吧。还说了这么一句话。我说，我可以打开看吗。他说可以。我就把盒打开。里面包着纸嘛，我打开一看，我一看是假的。皱皱巴巴的 / 而且整个胶片还有点洼谷，就是不是那么平整。我一看，我就说这是假阿胶。我说我年年吃阿胶，都不是这样的。接着从那边过来一个四十多岁的一个，看来就是过来一个经理了，他又从底下又掏出一盒来。他说，你买买这个吧。这个五十六块钱一盒。五十多了，不是四十也不是三十了。最后我说可以打开看吗，他说可以。我就打开，我一看就知道这是咱们的。所以我最后就当然没买了，对吧。我说不要了。我就又走了三家药店，两个批发市场，最后到了两家医院，全部如此。我知道了这个厉害了。

      老刘当即就找到了全国打假办，打假办副主任叶柏林与中央电视台负责曝光假冒伪劣商品的栏目负责人罗汉成取得了联系，他们决定从河北的上高村开始调查。
       刘维志：到了上高村，我们不敢进去，罗汉成不敢进去。他派了他们台里一男一女，说你进去，想办法买这个假阿胶，最好开个发票，这是证据。买不到阿胶，没有发票，怎么叫证据呢。他接受了以后，就进村了，进村以后，他们那个村的书记接待他们，他说我们买阿胶。他说你买多少？买两吨。结果说，你们是哪的人？他说，我们是北京的。你拿身份证看看。他一看，身份证北京的。这个书记啊很有经验，什么买阿胶我看你们纯粹是共产党的骗子。共产党的骗子。就这么说原话。因为买阿胶假阿胶都是南方的人。他们回去以后，再印包装袋，装了我们的阿胶，他们是一条龙，来了就是南方的。不会北京人去买，还买两吨。你买一盒两盒的自己吃差不多。你买两吨干什么。还是北京的，所以说，纯粹是共产党的骗子。他们去了就是带了这种微型的摄像机嘛，眼镜中间有个小眼眼。把这个当时的场面都拍摄下来了。那么，他们在和书记接触之前，就拍他们熬胶的地方，好多家都在熬，路上的皮子，都是一些杂皮，不是驴皮。什么那个皮革厂的下脚料，都进石灰、拣拿货的那些。而且有的都腐烂了，那些蛆都在地上爬。到处都是苍蝇，院子里的脏镜他们全都拍下来了。最后才找到书记，整个过程都拍下来了。
      记者暗访的材料引起了各方面高度的关注，但是还是缺乏直接有力的证据，刘维志决定二次进村。
       刘维志：我们又和路罗汉成商量，我想起来了，我说没关系，我调一个南方的老板来，再去一趟。又从湛江，一个老板，因为他们的私有化很快，对吧。他们都是私人老板。他常年销咱们的阿胶的。打个电话，你来一趟吧。他当夜十一点就坐飞机过来了。连夜商量，第二天 / 调来以后这是二次进村了。他派这那个女的，告诉那个女的，你不要再出声了，一切事情由那个陈老板来应付。那个陈老板就很快就进去了。进去了以后，要买阿胶了，叫别人给他说。他们都是警惕很高的，说了很多，然后就说你边上这位是什么人。就是这个女的是什么人。上次来了一男一女，他肯定也不知道是中央电视台，光知道是北京来的。这会儿来的一男一女，哪儿来的，问那个女的是干什么的。他说，怎么了，我们南方老板，到北方来，还不得找个小秘陪着。就这么应付过去了。而且这个陈老板后来跟我说，他说了很多黑话，都是黑道上的话。这个陈老板都懂，都懂。最后就是说，定20吨，先签一个就是叫做草签一个合同。然后呢，买它两盒阿胶，给他开了发票，买了两盒阿胶，从那拿着回来了，成功了。就要这两盒阿胶的发票。最后，把这个拿到全国打假办，叶柏林一看，说，行了。/ 派人，当地的公安拉网式地，把这个七八十户全都搜了，搜出四卡车来。

      2002年，聊城市政府为吸引更多外资，对外宣布了东阿阿胶国有股转让的消息。华润、摩根士坦利、香江集团、上海复星实业、深圳太太药业等18家国内外企业先后赴聊城，表达了对东阿阿胶的强烈的兴趣，包括刘维志在内的政府考察团也开始了对这些企业进行考察。
       刘维志：这个呢，市里面很慎重。当时市里面的市长，王市长，国资委的汤主任和我，还有很多人。咱们一共是十几个人，考察，考察就是想来和我们合作的。重点考察华润和上海复星实业。因为其他的很多企业，分析来分析去都排除掉了。最后选择两家了。考察来考察去，还是看中华润，第一个是中央的特大型企业，实力比较强，也比较稳固，也有现代的国际管理的经验，国际管理经验。复星实业是这几年新兴的企业，对吧，虽然发展仕途很好，但它总是一个比较年轻的企业。最后为了企业的稳定的发展，不要叫企业受到一些波折，所以最后选择了华润。这里面可以这样说，其实市里面的意见，也是我们共同去考察的意见。

      2005 年11月24日，一条爆炸性的消息传遍全国，东阿阿胶35年的创业元老刘维志被新入主的大股东华润集团告上法庭，起诉书称，刘维志在知悉华润集团控股的华润东阿应拥有东胶集团全部注册商标的情况下，背着华润东阿及其股东，恶意安排东胶集团与东阿阿胶签署了注册商标无偿转让协议，并向有关部门提出办理注册商标过户的申请。华润东阿要求刘维志赔偿200万元，并在山东省及全国性报刊上公开道歉，一时间，各种传言四起，人们普遍认为东阿老的创业团队与新入主资本之间矛盾开始激化。
      刘维志：原来的东阿阿胶集团成了空壳了。因为资产先结合起来了，华润都结合起来了，都进了，它成了空壳了。这个集团成了空壳了还有个负债/ 那么它有了七千万的负债，银行贷款，华润钱还没给，这个商标也就在这里面 / 人家来起诉，把商标给封了怎么办？所以说，就是在这个时候，我们要把商标先转到上市公司。等你那些事解决完了再给你。这一转就出了激烈的矛盾。原来就想，华润就直接要给他。直接给他，可他那个钱没打过来。
      主持人：我是说你觉得这种比较保险的方法，那你当时有没有考虑到以后会引起人家的误解呢？
      刘维志：对对对。想到了。
      主持人：想到了您还这样做？
      刘维志：你不这样做的话，更危险。最后是谁也得不到。
      主持人：有这么严重吗？
      刘维志：要是真有人起诉，封了以后，你现在不能使了，不能用了。那我的产品怎么办呢？
      主持人：那当时你看到，比如华润他们起诉你了，你会不会心里觉得很委屈。你觉得我并不是那个意思。
       刘维志：没有。这些都是它市里面，都是和它协调、商量的，通过起诉的办法。只有通过起诉，才能终止。它正在转的过程，它不能马上就转过来。它有个过程。国家工商管理局，大概需要几个月的时间，才能批准。那么在这几个月当中，只有通过起诉才能终止。否则你终止不了。那么最后打消协议，不转了。再转到集团去。你那个钱一定要在几月几号给集团。最后又达成这样的协议。所以他在起诉，这边终止，那边传。最后都完了以后，再一撤诉。完了。
      主持人：这些都是提前设计好的。
      刘维志：这都是产生了矛盾以后，又想到解决的方法。

       没有刘维志就没有现在的东阿，东阿阿胶就像刘维志夫妇的孩子一样，对于MBO，老刘也曾有此打算，但是因为法律的原因一直未能如愿。2006年5月，在其新一届董事会董事长任期刚满一年，他和他的夫人总经理章安就宣布离开东阿，虽然说已经都已经是超过了退休年龄的人，但创业者的离去还是让人感觉有些意外和遗憾。
      主持人：因为你们是一个，就是企业是在你的手里成长的，你把它带大的。你是一个创业者。但是企业这样成长起来以后，你分享不了它的成果。
       刘维志：拿我的话说就是，你这个人，这是属于一种历史的过程，历史的过程，你正好在这个时间段，法律也好，企业的制度，从某种意义来说，也是企业的一种法律，法律是不讲这个的，不讲这个的。那么你就处在这个阶段。那么你前面的厂长呢，他们在解放前就参加革命，支持你搞这种革新的老厂长，退休以后，就是两千块钱，什么东西都没有啊。你现在退休了，还有名誉董事长，车也还给你配着。那边拿着退休金，这边还享受着名誉董事长的年薪。太不公平了吧。我们那个老厂长，解放前就是冒着生死参加革命，打过仗的还是。那怎么不能和你一样呢。那没办法，你是在那个历史阶段，那时候党的政策还没有这个东西。
      主持人：也就是说，您这个心态，就是要跟谁比，跟那些人比，还是挺知足的？
       刘维志：你往前面一看，感觉到，我处的这个历史阶段，已经享受到现在制度从物质上给予你的东西。那给别人比你以前的多得多了。而且呢，没它，你也不至于饿着啊。是不是啊。/所以人必须要知足，必须要知足。另外就必须要去比较，不要光比这个最幸运的，抓奖一天就抓一百多万的那个人，你别去和他比去。几百万上千万的人，就他这一个特例，你和他比什么。你有太多的人可以比了。比比他们，你还是非常幸福的。所以我和张安都感觉非常非常地幸福。非常非常地高兴。

Mr.Business

《资本人物》上投中国优势基金经理 吕俊
2007-05-18

  一个猫头鹰型的基金经理
     吕俊：就是思考问题上有点冷冰冰，特别的严密，然后基本上很难被忽悠的这种人。

     从七元到五十九元，他创造同期基金在单只个股上的盈利神话
     吕俊：那个时候我估计会有三个涨停板，没想到它一气拉了十个涨停板

     他坚持赌性与理性相结合的投资原则
     吕俊：假如说影响它的因素有十个，你要是十个都不清楚，你就去参与，那就是纯粹的赌博，如果十个里面你搞清楚了九个，就赌那一个东西，对不对？

     本期资本人物上投中国优势基金经理—吕俊

     吕俊：1973年出生，工商管理硕士，11年证券、基金从业经验。
     现为上投摩根基金管理有限公司投资总监、上投摩根中国优势基金基金经理。
     2005年最受投资者欢迎的开放式股票基金经理。
     他所管理的中国优势基金先后被银河基金研究中心、晨星资讯等基金评价机构评为“五星级基金”。
     截止到2006年第三季度，中国优势基金最近两年年化回报率排名第一。

      吕俊在业内素有“快枪手”之称，他管理的基金，短期内业绩总能得到飞速的的提升，在出任上投摩根中国优势基金经理一年多以来，中国优势基金的累计净值超过了2.1元，净值增长率超过110%，是同期为投资者赚钱最多的基金。这一切都源于他在熊市末端勇敢的布局，2005年一季度，在大盘急速探底，人人自危之时，他毅然把基金的持有的股票仓位增加到了70%以上。
     记者： 2005年上半年，那个时候市场是极度恐慌的，那时候你对，当时你对这个市场的后市判断是怎么样的？
      吕俊：我们觉得那个时候没什么风险，我们当时做了一个测算，当时市值就1万亿元，那么全国人民储蓄14万亿元，这个东西我们在他们市场部做的投资策略报告会都对外公开说过了，这个数据是有史以来最悬殊的数据，就是说14万亿的储蓄对应的是1万亿的市值，所以说每14个人里面有一个人胆敢把自己的钱押在股市上面，就意味着股市要翻一倍，对吧？那么在牛市最高峰的时候，大概上一波牛市最高峰的时候，这个数值大概是4比1，/ 你不可能指望4个人里面就有1个人炒股票，但是你完全可以指望14个人里面有1个人加入到投资证券的行列里面来。

     2005年三季度末，大盘跌破千点后反弹行情终结，从1223点开始猛烈下跌，最低下探到1067点，大盘后市何去何从，大多数人都无法做出准确判断，就在此时，中国优势的持有股票仓位达到了88%。
      吕俊：我们投资的底气来源于两个方面，一个是有没有资金，对吧？第二个是有没有基本面的改善，这个基本面一改善信心就足了，我们当时投资的一些公司，比如说振华港机等等公司，它的业绩都确实有显著的改善，那个时候我们都已经布好了，明显看到业绩在往上涨，所以我们就有坚定的信心去持有这些品种，并且增加对它的投资。我们当时的打算就是市场一定要在它起来之前，我们把这个坑都占好，到它起来，他非买我们这个不可，但实际上做不到，后来市场是猛涨，比我们想象的要更强一些，几乎所有的品种都涨起来了，所以说，反正我们当时即使从谨慎的角度出发，也还是稳妥的，还是有把握的。

     600456宝钛股份，是业内谈起中国优势基金不得不提的一只股票。2005年年初宝钛股份还是7元多的时候吕俊就开始买进，一年后这只股票最高涨至59元，中国优势基金在这只股票上的投资获得了近5倍的收益。

      吕俊：宝钛其实它当年上市的时候，市盈率就很高，30多倍，它上市的时候，正处在科技股浪潮的尾声，所以大家当时对它认识的价值还是蛮充分的，就是知道这个是一个新材料股，它做的这个东西别人做不了，国内就它一个高端的、垄断的、独家的，一直到现在还是这样，它这个垄断的地位还没有人去挑战它，或者说没有能力去挑战它。那么后来过了一段时间，就是科技股退潮之后，大家也就把它给忘了，忘了之后，它的估值就越来越低估/但是我们当时看到有一个情况，就是一个它的垄断价值还在那里，对吧？第二个，就是国际的航空航天的形势发生了一个向上的、很明显的趋势，国内的国防军工建设也是大量地需要这种高科技材料，所以在需求侧，需求上得非常快，在供给侧，国内基本上没有什么供给，这是最关键的原因，所以一下子它这个业绩就发生突变了。

     吕俊对宝钛的建仓在2005年第四季度完成。2006年3月开始，宝钛的价值被市场认同，涨势加速，在20元之上，吕俊开始减仓。

     吕俊：当时是涨得有点太快了，我们感觉就是这么涨下去可能会一步到位，所以就减了一点，但是事实的发展比我们想象中要更加强劲，当时就是市场把宝钛，当时有色股了，当时像中金岭南这种品种，所以它就混在一起炒上去了。

     中国优势基金在第一季度共抛出宝钛120万股，然而宝钛却在其后继续上涨。

     记者：你当时减了一部分仓位之后，看到它还在一路上扬，那时候有没有一些懊悔？
     吕俊：这没什么懊悔的，我不可能在最顶上把它抛完，我只能是一路涨一路慢慢抛。
     记者：那你卖股票是一个什么样的原则
      吕俊：主要是看它的基本面是不是已经发生变化了，或者估值是不是偏离基本面，偏得太多了，这个卖股票比买股票更难，历史上卖股票我们也有卖得过早，像苏宁，我们其实开盘就买进去了，但是很早就卖掉的，现在看来是很可惜的，可能我们赚了一两倍就卖掉了，但是现在我不好去评论它，但那个时候肯定是卖得太早。
     记者：像你们做投资，之前有没有一个目标，比如这一支可以赚到百分之多少，我就到此为止。
      吕俊：有一个目标，就是说你这只，比如说你赚了60%、70%，或者赚了200%，你要回头来检讨一下，就是说我还应不应该继续拿着，还是应该把它抛掉。这种情况下，最好是再去调研一次，看看是不是跟自己的预期还超过了，还是符合，这是一块。第二块就是看，也许它没到目标价位，但是你感觉这个公司基本面可能有一些不利的因素，开始慢慢地向不利的方向去转，比如说它把过去的老本都吃完了，那么新的地盘培育还需要时间，或者新的地盘打进去花的代价太大，像这种情况就得考虑撤退。

     2006年第二季度，大盘行情相当火爆，宝钛股份异常强劲，从4月19日开始走出了10个涨停，也就在这个季度，中国优势又减仓宝钛一百多万股。

     记者：就是说4月19日开始来第一个涨停板，你那时候就有预期它接下来会有连续十个涨停吗？
      吕俊：那个时候我估计会有三个涨停板，没想到它一气拉了十个涨停板，所以说这个市场强起来是形势比人强，超出预期的时候也是有的，我预计，当时我去看的时候，我估计还有大概三四个涨停板左右，中间它不是涨上去之后在那儿顿了一下，顿了一下，正好那阵子大家去调研，又重新看了一下，看了一下，回来感觉这个筹码弥足珍贵，再也不愿意抛了，所以后面就一直等。
     记者：那你怎么做到一直拿着，我觉得这个心理很微妙。
     吕俊：对，这个就是真正体现所谓投资水平的地方，就是说卖在什么位置上，这是真正体现投资水平的地方。
     记者：我们在操作股票的时候，比如看到它在涨停，特别紧张，我想问，像你们这种职业经理人会不会也跟我们一样的心理状态，涨的那时候很紧张，到底是继续持有呢，还是要挺到什么时候？
      吕俊：这个涨停不涨停对我来说几乎没有关系，我见过的涨停太多了，见过的跌停也太多了，所以基本上没有那种心里很紧张，或者是不知道该怎么办那种想法，我就觉得这个是一个很正常的事，后面的，没到目标价位我就不理它，到了目标价位我去检讨一下这个有没有新的变化。

     2006年第三季度，以航天动力、贵航股份等为代表的泛军工概念走出了一波很漂亮的行情，而最早投资军工的中国优势基金在此波行情中却斩获不大。
     吕俊：后来军工炒得有点变味了，就是变成了沾上这个概念，就马上鸡犬升天，有些长期的故事也被当做现实来炒，或者说画饼充饥的事情也频繁发生，这个就要有点走位了，我们投资还是要有投资的纪律，不能说什么涨你就去追什么。
     记者：你觉得它没有真正的着价值，只是一个概念而已？
     吕俊：对，特别是航空类的，我们觉得如果你比较中国的军工的产业里面，进行优势的比较的话，你会发现航空是我们国家高新技术产业里面落后比较明显的，相反航天是比较接近世界先进水平。

     2006年中国优势基金第三季度报告显示，机械装备制造业成为吕俊大举增仓的又一个行业。
     记者：第三季度你们的大量资金是放在机械装备上？
      吕俊：我们觉得机械装备行业是中国最具有比较优势的一个行业 / 国际市场客观上又存在大量的需求，这方面中国是发展中国家的福音，是它们的救星，为什么这么说呢/你去看非洲的图片，你去找非洲的图片，我们做过研究，我们没去过非洲，我们做过研究，非洲人用的卡车是什么卡车，你知道吗？ /奔驰、沃尔沃，他们用的确实是很旧的卡车，但是品牌都是奔驰、沃尔沃，为什么用奔驰、沃尔沃呢？因为咱们中国造的卡车没打过去，世界上他没有其他的卡车可以用，现在还有一点现代，韩国的卡车，所以他只能买奔驰、沃尔沃，所以说他的效率，基建效率特别低，为什么？因为他拥有的装备不足。/发展中国家广泛需要机械设备，因为他开矿，提高他的基建效率，他需要设备，但他现在的设备供应商都是欧美发达国家，再加上韩国，所以由于欧美发达国家的产品造价过于昂贵，而发展中国家的机械的需求量非常的大，造成了一个巨大的落差，使得他无法改善他的经济发展环境，比如说我这儿有矿，但我得把它运到港口，对吧？没有铁路，要修，需要工程机械，对吧？有公路要卡车来拉，但他没有卡车，他可能就十台卡车，那你的矿的产量就被这十台卡车限制住了。如果换成中国造的卡车会是什么情况呢？一台奔驰就相当于四台国产卡车的价格，也就是说他这个矿的销量一下子就可以翻不到四倍，因为四台中国卡车的价格，由于它质量上还是比别人差，可能实际上只抵得上三台半，有一台经常要修，但是没关系，既使是三台半的话，也使非洲矿的产量能够扩大三倍，这样使当地就业的人得到的经济的改善，以及它创造的财富，以及它创造的这些矿能够卖到中国来，又能压低矿的价格，这是一个非常美妙的新的经济循环，正在孕育的过程中。那么这个经济循环的话，它所需要的是大量的中国制造的机械，包括中国制造的钢铁，所以说在后面的宏观布局上，后面的20年，以及后面的5年、2年，这块的布局是不可或缺的一部分，这块有非常巨大的机会。
     记者：你们在做这个基金分析时，这也是个重要的布局是吗？
      吕俊：对，我们现在管理着已经是接近200亿的资产管理规模，到明年的话，我们如果稍微努力一点，300亿应该是可以做得到的，我们运作这么大的资产，我们不可能靠每一个、每一个地去选个股来解决我们投资的业绩跑上来，我们在整个宏观上，必须要有一个清晰的视野和思路，来保障我们所有的基金，我们其他的不同的基金经理风格不同、背景不同、思路不同，但是他们有基本上正确的方向去努力，而不是一盘散沙。所以说的话，宏观的这种思考是非常重要的，我把它放在很重要的地位。

     吕俊现在还有个重要的身份是上投摩根基金管理有限公司的投资总监，公司整个投资团队的建设是他工作的重要内容之一，吕俊戏称，他原来选股，现在选人。
     记者：那你找人的标准是什么？
     吕俊：找人的标准，这个最重要了，做投资，最重要还是，第一，说得轻松一点，爹妈生得好，要有天赋，天赋是最重要的。
     记者：天赋排在第一位。
     吕俊：天赋是排第一位的。第二个做事情要严谨，要有严密的逻辑。/其实华人社会，包括整个华人传统的思维模式其实比较西方而言，是比较感性为主，就是理性思考是很少的，不是说很少，就是说相对是不足的，感性是比较多的，做事情所谓跟着感觉走，对不对？
     记者：那做投资需要理性？
      吕俊：投资是即兴和理性相结合，但是你要知道你赌的是什么东西，有些东西你是押宝，但是你至少要知道你押的是什么，这个是不是值得一赌，对不对？所以投资上有很多不确定因素，这反而使得理性特别重要，就是说你必须把确定的东西尽量确定，一个股票，假如说影响它的因素有十个，你要是十个都不清楚，你就去参与，那就是纯粹的赌博，如果十个里面你搞清楚了九个，就赌那一个东西，对不对？那么你的赢面至少是相当大的，所以我要求的人，你必须把这九个，你有能力给我搞清楚，你必须有非常严密的逻辑把这九个东西搞清楚，最后那一个你去赌了，输了我也不怪你。

     吕俊在管理公募基金前做过私募基金的操盘手，那段经历，成就了他良好的市场感觉。

     记者：很多人都说市场感觉很好，这个市场感觉是怎么练出来的？
      吕俊：市场感觉，除了天生的之外，这个只能是靠自己去观察，我跟一些私募的大户，跟他们交流学习的时候，发现他们那个感觉简直就是好得一塌糊涂。这种感觉，他是通过积累出来的，比如说你收市看盘，看看什么票涨得比较多，什么板块涨得比较多，你要对它历史上产生这种波动的时候，是什么原因造成的，现在我们大势是属于什么阶段，起步期还是发展期，还是狂热期，对吧？这个有一套东西你可以慢慢总结/但是我不太主张小投资者，包括一般的非职业投资者，包括主流的公共基金去靠这种市场感觉去盈利，这种盈利模式，它的适用范围是非常狭窄的，或者说要靠这个赚钱，真的是很难，很容易失手的。我的基金，中国优势基金，你从这几年的换手率变化可以看出来，2004年、2005年、2006年上半年到现在，换手率总体是越来越低，也就是说我们靠这个市场感觉的这块贡献度其实是越来越少，更主要的还是，越来越多的是什么了，是宏观布局，系统性地思考，第二个就是选股，宏观布局，包括行业的配置，第二个是选股，最后才靠着市场感觉来点热点，我们中间来进出，来几个来回，这种现在假如说这个饭作为一个大餐的话，这个现在只是作为调料。
     记者：其实任何一个成熟的投资者都会有一个花钱买教训的经历，
      吕俊：在做基金之前，我天性比较谨慎一点，跟市场上很多人想的不一样，我是比较谨慎的，所以我有很多少赚钱的机会，但是我没有亏大钱的记录。/你看 2003年年底，当时我们在国泰金鹰增长的时候，我走的时候买了一些股票，因为那个时候我意识到消费品很快就会起来了，2003年的时候，那时候包括贵州茅台，它是除权前29块钱，那个时候29块钱，现在的股价相当于那个时候的，我估计应该150、160左右，如果复权回去的话，29块钱买，买了之后，包括烟台万华，那时候也买了，/ 买的之后，我后来换公司，离开了国泰，到上投摩根来了，就过了九个月，九个月的时间过完之后，股价已经涨了好多了，大概涨了两倍还是三/现在你回去看当时的股价，其实还是有潜力的，还是蛮低的。
     记者：还是你的性格使然，你还是谨慎了。
     吕俊：我还是偏谨慎，就是说这种机会错过了其实是非常可惜了，后来我再回去反思，其实那个时候应该把这个公司好好研究一下，因为国内的这种消费品，它跟有色金属价格波动规律不一样的，它这种一旦起来了之后，它不容易发生方向性的变化。

     吕俊绝对是一个理性大于感性的人，性格偏冷，不苟言笑，他认为自己的性格最适合做投资。

     记者：一个成熟的投资人可能要做到克服人性的两大弱点，一个是恐惧，一个是贪婪，你觉得你在这两点方面，做得怎么样？
      吕俊：如果现在让我对过往的业绩打分的话，我觉得还基本上可以，恐惧、贪婪这个东西，说到底就是要理性思考，就是这个人，他必须完全形成那种理性思考的习惯，你别看人，满大街都是人，能够以这种方式去思维的人是很少的。我记得前几天我们公司做了一个培训，结果培训老师就在讲，说人分好几种，什么老虎型、什么猫头鹰型，我估计我是属于那种猫头鹰型的，就是思考问题上有点冷冰冰，特别的严密，然后基本上很难被忽悠的这种人。
     记者：属于冷静型的。
     吕俊：对，所以我们同事也说我在公司也很少笑，我觉得很多事情不好笑，我根本就不觉得有什么好笑的。
     记者：是不天性就是这样？
     吕俊：天性，小时候我觉得好像还挺开心的。
     记者：什么时候变得不开心了？
     吕俊：我觉得这个可能跟做投资有点关系，反正越做，这个人越难感觉到有什么事情特别不开心，或者是特别开心的事情，然后我挣钱不会特别开心，赔钱也不会特别不开心，
     记者：那很麻木了。
     吕俊：很麻木，真的有点，你看做得比较好的基金经理，多多少少都有点，那种比较，说得好一点叫淡薄，说得差一点就叫麻木，对吧？
     记者：你喜欢这种人生状态吗？
     吕俊：这种人生状态已经是宿命了，咱想改可能还不一定改得了。

Mr.Business

《资本人物》大成债券基金经理 陈尚前
2007-05-18

中国债券型基金的分红冠军
      你不去勤奋的学习和提高自己，一定是成不了成功的投资人，但是你光勤奋，光学习，也不一定能够，还需要一些，我觉得还需要其它的一些东西。
      一个保守的进攻主义者
      不要贪婪，因为债券基金你的风险承受度低。
      一段曲折的债券投资经历
      一个很奇怪的现象，我们业绩是最好的，因为三年累计回报是最高的，但是赎回比例也是最高的。
      告诉你一条宝贵的投资经验
      赚你该赚的钱。
   
      陈尚前
      1970年出生，南京大学经济学硕士
      中国注册会计师
      1998年就职于中国平安保险公司，从事债券投资
      2000年出任招商证券公司研究发展中心策略部经理
      2002年加盟大成基金
      2003年6月出任大成债券基金经理
   
        关于是否投资上市公司农产品的短期融资券的讨论，最后陈尚前倾听了研究员的分析之后，得出结论，认为农产品公司比较适合股权投资，但是对于债券投资者而言，农产品公司因为财务上存在许多不安全因素，并不适合进行债券投资。
      
      你是否决定投资它是怎么考虑的？
      因为信用产品的分析和它作为股票的研究分析是不一样的，作为股票的研究，我更多的研究是它的成长性、它本身的价值在哪里，它的成长性怎么样，我买它的未来嘛，我可能用PE、PB这些指标来跟踪分析。
      那债券买什么？
      债券我买的是它的偿还能力、它的违约率，就是它发这个债券、短期融资券到期能不能偿付，偿付有没有风险，如果说它到期偿付有很大的问题。
      它就风险很大？
       那它风险很大，那我就不一定投。比如说像（农产品）这种品种，如果说我们分析判断，它违约率还是比较高的，那我肯定就，我起码货币基金、债券基金我肯定不会去投。

       大成债券基金成立于2003年6月，是中国第四只债券型基金。从基金成立的第一天起，陈尚前就一直担任该基金的管理者，在三年多的时间里，大成债券为投资人获得了很好的回报，在所有的债券型基金中收益位居前列，而且分红最多。

      你们这个基金的分红好像也是在…基金里面最多的，到现在目前为止分红有多少？
       一份分了一毛八分多，我争取做到起码每个季度能够分红一次。
       那你做债券基金经理，你的个人价值是体现在哪里？
       那我的价值可能就是在于管理债券基金的时候，能够把握好资产配置的节奏，通过这个能力来提高收益，这是一块。第二块实际上是在风险管理。
       你这个资产配置是指什么？
        比如说我们在前三年，我们更多的，比如在债券类资产、可转换债券之间进行一个选择，那么当可转换债券类资产，它的一个收益比较高的时候，预期收益率比较高的时候，我可能大的部分投入于它，然后当利率下降的时候，那我更多的投资于债券。现在我们的资产配置更多于，因为我现在是以债券投资为主，我们更多的是在于把通过对市场利率的判断，来进行债券组合的一个久期的调整，通过这个久期的一个决策，或者久期的一个调整，来进行投资来获得一个收益。

      一开始，陈尚前就把可转债投资放在了重要的地位。在他3年多的基金经理生涯中，投资可转债最富戏剧性，也最值得一提。最高时，大成债券基金在可转债的配置上超过60%的比重。

      你怎么发现了这个品种？
      那我们肯定会对国内外的债券市场，各类品种进行分析，研究分析。其实以前的可转换债券是整个资本市场上最有投资价值的一个品种之一。
       在国外，比如说它有利率期货可以做一些对冲，可是我们国内没有这种衍生产品，当你价格下跌的时候，我只能说把久期降得很低，但是你收益可能就很低，但我们正好恰恰这个品种可以投可转换债券，我们当时就选择了可转换债券，可转换债券也的确给我们提供了很高的收益，因为它的风险收益特征，可能在风险很低的情况下获得一个非常好的回报。

      刚做基金经理的第三个月，陈尚前就遭遇到了一次前所未有的债券市场大熊市。2004年是让所有债券市场参与者刻骨铭心的一年，在宏观调控、货币紧缩和资本市场持续低迷，券商国债回购危机爆发的背景下，中国债券市场结束了长达8年的牛市，从2003年9 月份开始到2004年4月，演绎了一场近乎残酷的下跌行情，国债指数呈直角下坠，一直跌到91点。

      特别是2004年，这个市场很惨，跌得很惨，你们那个时候在做什么？
      那么2004年年初，实际上我们就意识到债券市场可能是熊市。那么我们的重点，实际上也就是我们年初就把资产配置放到了一个可转换债券和新股上面。

      陈尚前在可转债的大额配置，让大成债券逃过了2004年上半年债券市场的大跌。根据晨星基金业绩排名统计，2004年11只债券型基金平均回报率为-1.28%，在这种恶劣的市场环境中，陈尚前取得了1.92%的回报，这已经是一个相当好的成绩了。

      那你怎么预期？
      这个预期，你要对利率走势做判断，对市场结构进行分析。
      主要是从利率？
      对，因为债券市场是这样的，实际上我们主要是分析两大块，一个是利率，一个是信用。但是在前几年，我们主要都是以利率为主的。
      是通过对经济形势的判断，我们对物价指数通胀的判断，对央行的货币政策的一个趋势的判断，因为实际上央行的官员的讲话是很重要的，他们是代表了很多的一些政策性的、一个先导性的一些东西，他们之前就会有一些信号放出来的。
      因为的确当时形势还是比较明显的，比较明显的。就是说当时的央行的调控的意图很明显，我们就在调整存款准备金之前，我们就进行了及时的一个调整，实际就是久期的调整。这样的话，还是把利率上的一块，因为后来的一个很大的调整。
      那么接下来我们是从市场的供求关系来分析，比如说当年的发行的情况大概是怎么样，那么需求方，比如说商业银行、保险公司、证券公司、基金公司，他们大概的需求会是怎么样的，那么在这个需求，这一年中，他们的变化会怎么样。。
       所以就总体地降久期，但这个降久期是这样的，因为你也不是说马上就完全降得很低，你肯定有个调整过程，还要根据经济形势、政策变化，你还要做不断地一个微调，这就是我先说的一个投资流程中，你确定了久期，你买了券，建立了组合，这不是就完事了，如果这样，那基金经理好当了。你在日常还要进行管理，动态调整组合，
      就是说这个投资方向其实就让你避过了这一难？市场不好的时候，你正好投这样的品种。
      对，对。实际上 2004年很重要的一个因素，暴跌的一个很重要的因素，就是与券商的国债回购问题暴露出来，把整个市场的熊市推向了一个及至，放大了。这个的确没有意料到有那么大的一个调整，那倒是没有意料到。所以你就需要根据市场的情况，你的预测，趋势也许是对的，但是这个过程它有很大的变化，这就像股票一样，正常情况下，你觉得从PE估值，跌到1300点，可能已经很合理了，很低估了，可是市场的情绪有可能它慢慢跌到1000点。那债券也一样，收益率到达一定的时候，很有价值了，可是一些突发性的，或者系统性的风险暴露出来，它会再跌得更多，跌得更多，就是说超跌。
      但是这种风险是你没办法控制的。
       那就是你要定期地去分析、把握，同时进行风险测量，最坏的情况出现的时候，对我的影响是不是很大，如果说我这个收益率状态我买，后面的还有200个点的调整，这200个点对我整个影响巨大的话，那我可能不会去做，但是如果是还有100点的调整，而且我是做长期的资产负债管理，我不是做排名的短期投机，因为你每年要业绩，那又不一样的策略，如果是长期的，那这个跌幅，我完全能承受，因为相应的我利息支出，因为利息收入的再投资收入，等等你可以算出来的，这个风险我能承受，那再跌我也不怕，我可能反而在那个时候越跌我越会买。

      可转债是一种介于股票和债券之间的一类投资品种，波动性比较大，而且波动和股票联系比较紧密，从2004年4月开始，中国股票市场结束了2003年下半年的反弹行情，一路下跌，可转债市场随着股市泥沙俱下。
   
      成也萧何、败也萧何。
      成也转债，败也转债。
      可以这么说，因为当时想做高收益率，但是它带来的波动是非常大的。
      那是什么原因呢？
      这个里面其实还是那个心态的问题，就是说我们一直拿了很多转债，很多转债，实际上是这样，我们分析判断的这个市场可能会慢慢好起来，起码转债会有收益，但是实际上市场一直没有，而且是从高处往下调整。
      股市影响了可转债。
      对。我说的好象从8%跌到全年回报的一点多的，就是2004年，最高的时候从年内的净值的一个八点多，但是最后的全年回报率只有1.83左右。

       债券型基金的投资者不同于股票基金的投资者，他们一般上是风险承受度较低的投资者，他们不喜欢波动，当大幅波动出现的时候，赎回开始了。大成债券基金规模迅速缩水，到2005年年初的时候，基金规模已经从22亿蒸发成了2个亿，只剩下原来的一个零头。

      焦虑吗？
      有，应该还是有的，因为你毕竟收益率从最高，从8%点多一下子跌到1.8%，还是对持有人影响也很大，而且那个时候其实是，我印象中应该是持有人赎回最快的时候。
      最快到什么程度？
      我到2005年底规模也就几个亿了，到2004年底，到2005年一直保持在两个多亿。
      从最后开始发20多万。
      对，应该就是2004年，2003年6月发，然后发完了以后应该说是跌破面值以后就开始有赎回，应该说从2004年上半年就开始加快赎回。
       所以我们就一直反思这个事情，很困惑，那么最后我们自己的一个结论就是，我们这个误区要走出来，这个误区就是刚才说的。我的债券基金持有人，它里面，这中间出现一个很大的事情，就是货币基金的出现，因为货币基金出来不到一年多，规模一下子上亿，上千亿，它收益率其实很低，如果相对我的当时的债券基金也是很低，但它规模发展很快。那我提的一个想法就是说，我们这一类的基金的持有人、它的投资人，他宁愿要货币基金的稳定收益3%，因为当时我记得货币基金收益率有3%，年化的收益率，他不要你大成债券基金，或者我们这一类债券基金的年化收益率6%。我们有专门的基金的评价的机构，他们作的评价，我们的收益率，累计的一个收益率是最高的，有百分之十八点多。
      那时候有多少只债券基金？
      大概十来只吧，那简单地算，每年回报率6%，应该说很高了，那几年又是股票市场属于熊市状况，但是一个很奇怪的现象，或者说我们当时也很困惑的一个现象，我的规模失水也是最多的。
      那些都跑哪儿去了？
      但我就很纳闷，为什么我们业绩是最好的，因为三年累计回报是最高的，但是赎回比例也是最高的。
      就是赎回，人家获利就走了。
       对，你说的没错，他们获利走了，那为什么他不长期留在你这儿呢？那就是债券基金的持有人其实更大多数是以储蓄类特性的，就是个人老百姓，就是个体他们对风险是很厌恶的这一类群体。就像下岗工人拿一万块钱来投资你债券基金，和一个企业家拿个一百万来投债券基金，实际上你给他的回报，效用是不一样的，因为他们风险的承受度不一样嘛，如果说你把那个下岗工人给你的一万块钱，你亏掉了，实际上给他带来的一个伤害是远远大于那个企业家的一百万，所以我觉得，我们还是有责任或者有义务，应该把委托给我们的钱管好。
      经过2004年的非理性下跌，2005年的债券市场，在经济形势向好，CPI大幅降低，投资者预期的好转，人民币汇改导致的低利率政策以及商业银行股改带来对债券大量需求等因素的共同作用下，走出了一波波澜壮阔的行情。2005年，虽然可转债还是大成债券的重仓品种，但是陈尚前的方向已经在悄悄地发生改变，他逐渐降低了可转债的投资比例，保留了胜利的成果。
      实际我们，这个就谈到现在，现在我们2006年，我们进行了一个转型，债券基金的一个转型，我们就根据客户的一个风险收益特征的要求，或者你刚才讲的，他们的一个波动要求，我们把每天的净值的波动控制在一厘钱之内。以前可以最高有一天净值波动，我印象中都有1%，那就非常高的，一厘钱是万分之一嘛，我们这个转型还是很有效果的，我们从去年年底的2个亿，现在最高规模曾经也到过18个亿。

      经过无数次的成功与失败，陈尚前已经是投资老手了。1998年，陈尚前从南京大学毕业进入平安保险公司从事债券研究，当时平安保险的债券投资部门在国内处于领先的地位，同时因为当时从事债券投资的人才稀少，陈尚前很快就在这个领域脱颖而出。
   
      你还记得你做的第一单是什么？
       第一单也很有意思的，第一单我买了，民生转债，民生银行发生的转债，当时它的转债，我印象中是在120块多一点，当时由于我自己根据我们的一个经验和判断，实际上不准备投了，就像刚才说的国内银行，因为它波动会很大，但是当时公司要求的一个收益率要求，还有我自己也克服不了的贪婪的欲望，觉得市场说不定还能涨，那我就买进去了，但是买进去了以后，它最高实际上是涨到过127块多钱，但是回头掉头向下。
      127的时候你没有抛？
      没有抛，然后又做那个，那个亏损是影响很大，因为一下子使我的债券基金净值跌破面值了，其实这是一个很不好的现象。
      你开始就是有一个不好的情况出现了。
      对，净值跌破面值了，当然实际情况也不是我们一家，很多家，基本上大部分都跌破了面值，但是起码对我个体而言，我觉得当时是睡不着觉的，压力非常大。
      这个压力来自哪些方面？
      我觉得来自于对投资人的这种承诺，因为你发行这个债券基金和宣传，以及你自己推荐的时候，其实你说的是想获得好的稳定的收益给你，给投资人，但是最后发现它跌破面值了。
      因为大家买你，就觉得就算再不赚钱也不至于？
      对，也不会跌破面值，股票基金跌破面值，现在大家还能理解，可是债券基金也跌破面值了，所以这个当时我真的是睡不着觉的。后来我们还是采取了果断措施，及时地把它止损了，我印象中应该是在115块钱左右把它卖了掉。
      那你的成本价是多少？
      成本价应该在120多。就是你赚你不该赚的钱，想去赚你不该赚的钱。
      心态问题。
      心态，对。
      你那时候有没有想，自己运气真衰，刚做这支基金就赶紧上了这个市场是这个样子。
       当然想了，想过，想过，这个人的第一反应很正常的，很自然，当时是有这种反应，因为你当时投资的时候，你在想它肯定会涨，涨涨涨，涨到127，你想还会再涨，但是它实际上是跌了，跌到115。那我的反应肯定是怎么运气这么差，就像你刚才说的，第一单就碰到这种情况，实际上现在想起来，其实这个是很好的一课，但是对投资人而言其实是不好的，因为你毕竟让人家亏了钱，如果当时在面值以下赎回的，实际上他是亏损的，这点我觉得很对不起这些持有人。投资实际上是一个长期的最终是战胜你的贪婪和恐惧的过程。
      2003年9月，当时基金发行之后不久，国电发行转债，我们从基本面、公司、债券条款分析，质地非常优秀，我们就大胆进行投资，我们当时就制定了一个原则，就是当他达到股性很强的时候我们就卖出，后来很快，我记得很快就涨到125块了，我们就卖出了。
      你依据是什么？
      那时候它的股性已经很强了，而你债券基金，实际上是不应该去投这种高风险的一些品种。25%这对于债券基金而言是非常好的收益了，后来在这个位置盘盘盘，又上去了，我们就又进去了。
       就是控制不了自己的贪婪？
      没有控制住，后来，哗，开始掉头向下。回到原来的地方。
      也就是说没有赚到钱？
      对，这个案例给我印象非常深刻。
      那你从这个故事里面总结出什么样的教训？
       赚你该赚的钱。
      不要贪。
      不要贪婪，因为债券基金你的风险承受度低，其实你不应该当它变成股票的时候，实际上不是你去投资的。
      其实我个人的体会，无论做哪项投资，其实最后都是面临做心态的一个调整，做股票也一样，很多人追涨杀跌，那不就是客服不了这个心态吗？也就类似像民生转债也一样，120，挺好，民生银行可能还要涨，对吧，还要涨，或者我举一个例子可能更好一点。
      对，举个例子。
       比如说去年年底，或者今年年初的那个南山，南山也有转债，南山转债，那么我们还买了不少，我买的时候实际上是在104，是很低的，离它债券的底价很低，就是它再跌也跌不了多少，这个风险我完全能够承受，那么它股改以后复牌，一下子涨了很多，复牌第一天涨到118还是120，那我的收益很可观了，我正好在外面出差，他们就觉得，因为当时股票，今年年初，股票刚起来，这个股票还有的涨怎么样，但我就全部清掉。
      你有前车之鉴啊。
      对呀，这就是经验、教训，给你带来的。
      最后就？
      那我就在118到120就卖掉了。
      后来再有涨吗？
      有涨，涨了150、160。
      那你看你的人家肯定会说你。
      对呀，但是我说，但后来它又跌回过这么多，我就说你能保证你在150、160卖吗？没准你还想看到200呢，但是如果跌下来，你一下收益率又从8%跌到1%，那你还转什么型，跟你现有的转型以后的要求完全不一样了。   
      您认为风险控制更重要？
      对，因为你风险管理好，你就可以获得，就是你能赚到你该赚的钱，而且你长期这样做，你每次都能赚到你该赚的钱，其实你长期下来，你的累计回报率是非常高的。

       陈尚前的投资风格稳健，这正好和他的稳重沉着的性格相称，他的投资风格不求快，但求稳，不求一时的第一，而是靠时间来获得成功。

      我还一直是比较沉稳的，可能是一种沉稳的性格，比较谨慎的，我觉得相对比较谨慎一些的。
      有人说像长跑。
      对，长跑，你短距离、短期跑第一名，不代表你长期跑第一，只有长期能够累积下来，第一名或者前面，你才能那个，因为投资是一个长期的学习和积累的过程。
      那你觉得做基金经理，它是勤奋跟天分应该是各占什么样的比重？
       我相信通过努力，通过勤奋的工作，一定能够带来那个。但是话又讲回来，我想讲的是什么，就是说你不去勤奋的学习和提高自己，一定是成不了成功的投资人，但是你光勤奋，光学习，也不一定能够，还需要一些，我觉得还需要其它的一些东西，运气可能我还倒不觉得，我觉得更多的需要一些比如说我认为很重要的，开放的心态，开放的心态使得你对投资中的每次失误经验，你能够去反思和总结，同时跟别人去沟通、交流，这样就会使得你的投资管理或者风险管理有提高，这个是很重要的。
      其实你还是算很幸运的。
      我很幸运，真的很幸运。
      每一次转折的时候都有一个机会给你。
      是，所以我觉得，我是感觉到，不仅是我，我们这一代人都很幸运，我自己我觉得很幸运，要有一颗感恩的心，别人把这么多钱给你，实际上你回报给他们，也是应该的，你想那么多人，你能走过来，能够这样是运气，是很幸运的。

Mr.Business

《资本人物》年度特别节目投资银行家
2007-05-18

每一个精巧的设计，都是心血的凝聚

      后来我们发现，在我们了解的过程当中发现，我们一半是自己在开发，是在勘探开发，一半是跟人家合作，而且我们自己勘探的这些盈利状况，这些区块比跟外面合作还好。

      所以这个是个亮点，原来根本没出来的，这就出来了。

      每一次巧妙的游说，都是智慧的总结

      最重要的事这个公司里头无非就是现金而已 把他卖掉收回来就完成了毛泽东所讲的精兵简政 这四个字。
      
      每一次艰难的争取，都是人性的考验

      我就今天我就不签字我就废了你这上市公司 我一个人能把你上市公司废了 我全国出大名 明年拍屁股走了 六百万沈阳人民是扒了我的皮还是扒你的皮

      聚集最有影响力的投行家

      最富传奇的买壳高手

      最资深的并购专家

      解读最精彩的投行案例



      2006年年度特别节目之投资银行家



       投资银行家的主要工作大都与资本市场有关，他们是联系企业和资本市场的纽带，他们从事着承销、并购、买壳、重组、保荐、交易等工作。在外部人看来，他们是一个神秘的群体，从事着充满挑战的工作，享受着舒适优越的工作环境和极其丰厚的收入。但更不为人所知的是他们需要倾注自己的全部精力，忍受着紧张的工作节奏，付出异乎常人的巨大努力。正所谓表面光鲜，其实艰难。对此，刘二飞深有体会，他是美林证券中国区的主席，被称为华尔街中国第一人，在当今世界最顶级的投资银行他都留下过自己的足迹 他是摩根斯坦利 高盛 东方汇理的中国业务创始人 也是最早把投行财务顾问理念引入到中国的人。面对压力，他是这样解释的。



      实际上也没什么难的。再苦还能比你农村插队苦？当年 就是登山啊，登喜马拉雅山什么的，我觉得跟人家比差远了，这东西可能心理上是有一种压力。我认识王石他们登喜马拉雅山 他回来，有一次开晚会，我去看，我说很佩服你们这些人。他们肯定遇到的困难比我们多得多，我们这些都是心理上一个承受问题。

      有各种各样的原因。阴错阳差的，客户没有选择你，那你要面对。不仅仅是自己难受，你觉得你带着一支队伍 你是指挥者，人家替你冲锋陷阵的时候，人家替你做了很多事情，他该做的都做了，是你该做的没做到，这种心情实际上是我最难受的。



      1999年12月，刘二飞加入美林集团，在这里，中海油二次上市是他加入后的第一个中国项目，这次上市也成为他投行生涯里的经典之作。1999年10月中海油董事长兼CEO卫留成首次率中海油冲击海外资本市场，但是中石油受到投资者冷落，惨遭失败。



      中海油这个案例，因为这个项目，这家是非常好的一家公司我和原来中海油的董事长，现在海南省的省长，卫留成先生，又是非常好的朋友。那么他第一次出海上市的时候，我是他的财务顾问。

      记者：您那时候在东方汇理做是吗

       刘二飞：东方汇理，我是以财务顾问的身份介入的，由于当时的承销商，操作上有些失误，这么好一家公司，上市没有成功。当时我跟老卫在纽约的四季酒店，都流了眼泪，我们都很痛心。有这么好的一个公司，能够竟然在市场上，不被投资者接受，感到非常的痛心也感觉非常遗憾，然后我们回来就总结经验，最后，老卫就说，要不然你到美林的话，这时候我已经准备要到美林了，我跟他讲我要到美林去，他说你要到美林的话，那么这个事情可以让你去做你要亲自去做

      中海油第一次谋划上市失败，公司形象大损，如何排除前任承销商承销失败留下种种后遗症，如何扭转公司形象，现任承销商必定要全盘重新摆阵布局，对此，刘二飞是怎么谋划他的计策的呢？

      主持人：那发行的过程中，像中海油因为有前车之鉴，你们又对它进行了哪些精心的包装，细节的设计

       刘二飞：那么我想主要的还是就两点，第一就是，他对定位的故事进行了调整，原来中海油讲的这个故事，中海油是国家海上唯一一家可以经营海上石油的公司，那我们在经营海上石油的业务的时候，主要是跟在外面合资，外国公司他出钱去找油，找到了油的话，找不到油的话是他的损失，找到了油我们一块分，投资个什么的一块开发。这个故事就过于简单，投资者说你中海油有没有自己的能力，是不是过份依赖于外国的公司，外国的石油公司，后来我们发现，在我们了解的过程当中发现，我们一半是自己在开发，是在勘探开发，一半是跟人家合作，而且我们自己勘探的这些盈利状况，这些区块比跟外面合作还好。就说中海油，不完全是百分之一百地依赖于外国公司，经过二十几年的成长和壮大之后，中海油完全有自己的能力。所以这个是个亮点，原来根本没出来的，这就出来了。然后再有一点呢，这次上市路演之前的话，就是出去卖股票之前，他对投资者中海油的一些顾虑和已经对估值的一些想法，他大概愿意出什么样的价钱，就摸得比较细一点，就出去之后，没让人觉得，所有他问的问题，所有他的一些顾虑都在我们意料之中。所以进去之后很顺利。



      这起融资案被称作当年最成功的案例。刘二飞在这起融资案里显示出了高人一筹的视野。2001年2月27日、28日，中海油终于在美国纽约和中国香港两地挂牌上市，共筹集资金27.1亿美元。

       随着中国大陆越来越多的企业在香港的上市，相关的投行业务也开始繁忙起来。故事的另一个主角刘梦熊是香港著名的金融家，被人称为买壳教父，从1999年以来，他来回于香港和大陆，完成了无数个买壳的案例，他精通兵法，巧舌如簧，三言两语间，交易往往就能轻松完成。

      刘梦熊是京华山一国际（香港）公司首席顾问，1973年偷渡香港，从期货职员起家。1999年 刘梦熊开始从事买壳生意。2000年到2001年间 说服参选过第一任香港特首的九龙仓和汇德丰集团主席吴光正出售其旗下宝福和港通两家上市公司 可以说是刘梦熊在买壳过程中的两个经典的个案



      你平时找壳是通过什么渠道找

      其实找壳呢 你要研究很多上市公司 本身的资产的素质 还要研究这个公司有没有卖的可能性 通常来讲我找壳是找那种什么呢卖家 大股东从来没有想过卖 但是我觉得我可以找出一个理由说服让他卖

      你举个例子比较经典的 人家不想你把人家说服

      比如说 像那个宝福 大股东就从来没想到过卖

       没有一分钱的债 都是现金 那你想想看人家会想到卖吗 绝对不可能 我跟大股东去接触 大股东指令一个执行董事具体谈的时候呢他们说过 说了一句话 我们没想过卖 这个用不着谈 结果我回头又找大股东 我说你现在整个的上市公司里头呢 有6、7 家上市公司一个联合舰队 总的市值 来讲7百多8百亿那么这家公司里头呢 市值净值 资产净值啊只是六亿多 占你们的整个集团里头的规模啊 百分之一都不到 而你们也只是占一半多一点的股份 也就是说你们真正的权益就三亿多所以啊用放大镜在你整个集团架构里头 都看不到这点的权益 但是你要保留这三亿多的权益 而要专门配备一套班子

      不是很费事吗 最重要的事这个公司里头无非就是现金而已 把他卖掉收回来就完成了毛泽东所讲的精兵简政 这四个字

      外界会怎么评价你呢 觉得你是在精简架构 提高效率 对不对 来去减低债务 说你啊朝着正确的方向迈进 而这样评价一有的话你作为核心的那个上市公司的旗舰龙头 本身的股价都会有很好的表现 那涨一点点啦 这个已经不在话下啦

      这样打动了他 对对对

       我说而且啊 我现在还给你一个壳价 溢价 你说现在的现金现值只剩6亿1千万 现在的壳价 高的一亿二 低的呢6千万我找中位数 9千万 那么你现在卖的时候不是当6亿1千万来卖 你是当7个亿来卖 卖得好价钱嘛 就算你把他清盘分到现金以外 你还可以拿多了几千万 又落得一个精兵简政的好名声

      你就跟人家沟通一次人家就被你说服了

      对

       然后再像那个港通 港通那个更加巨大啦 那三十年的经营权 你现在六亿多就拿去了 我们这个控制20多亿的嘛这个资产 这么好的东西干吗要卖啊 想都不要想 我又找这个大股东 来讲 我说啊 上次你听了毛主席的精兵简政 卖了宝福 这回你可不可以听听 邓小平所讲的不搞争论这四个字把这个也卖掉这样

      他说从何说起不搞争论呢

       你想想看香港现在是民粹主义抬头啊 这个政治生态 那个政党政客为了要捞取选票 笼络民心 最简单最有效 最廉价的方法是什么逢加必反 你加税 加收费  他就反你 不管你多么合理 不管你政府只是为了收回成本 他都要反你 你想想看 这个港通 他核心就是西区隧道 而西区隧道来将呢 是三条隧道当中呢那个收费最贵的一个 而且呢 他的行车量比较少 为了保持 他的一定的亏损不要扩大 一定要按照跟政府的专营权合约来去不停地去增加收费 这种情况底下来讲呢  好了 你一增加收费的时候呢人家就骂娘 那些政党政客呢 就煽动老百姓来骂 你想想看 你在这二十多亿资产物业当中 你们只是占27.6%三成都不到  但你们是管理者 到时候人家反加价 骂娘的时候骂你我说区区6亿多的权益 再你们集团是1%都不到 你为了保留1%的这样的一个规模 这样的一个公司 而招致骂名 那弄得你啊 吃不下饭 睡不着觉 耳根不清净 值得吗

      因此我就说上次听了毛泽东的话 精兵简政 买了那个 现在再听邓小平的话 不搞争论 卖掉 至于到时候他加价骂谁不是骂你 你落得个清净 更加超脱

      其实您这次跟他谈主要是抓住了这个环节 是吧 政治方面的
      
      对政治方面的环节 我说你把他卖掉了政治上卸去一个包袱

      所以我觉得应该果断地下决心 不搞争论 听小平的话 结果 他拿起电话 嘟嘟 给那个董事局的人 就按刘梦熊的意思去做他提的条件也是满合理的
      
       买家也很欢喜啊 6亿多的资金掌控一个资产资金的公司 而且啊 其中有息税 香港啊 高楼万万千千 你买一座高楼用自己名字也好老婆名字来命名啊 谁知道你啊 那水泥钢筋当中的一棵树而已嘛 但是香港海底隧道只有三条 一开车跟朋友过去 哼 这条隧道是我掌控的 那个威风满足感当然是比那一座大厦要好得多了嘛

      而且更重要是买家呢 你的息税的拍档里头啊 港通的拍档里头啊 有新鸿基地产郭柄双 有嘉里地产郭贺年 有那个中信泰富荣智健你光是这几个猛人啊 跟你做拍档 你就可以收到狐假虎威的效应 江湖地位大大提高 所以买的人也是欢天喜地



      在香港投行界，和祖国大陆有密切生意来往的人物中，有两个人不能不提，他们就是一对双胞胎组合，分别被人称为“重组之王”和“保荐之王”的温天纳和温天络。



      温天纳：

      软库投资银行业务总裁；

      温天络：

      麦格理银行大中华区业务创办人；



      1997年，金融风暴席卷亚洲，香港的很多上市公司债台高筑。此时的温天纳做起了 “救赎者”的角色，在任职奥地利银行和软库投资银行期间，他专攻“壳资源”及“企业债务拯救” 项目，重组金额逾百亿港元，获得了“重组之王”的称号。



      主持人：你在做收购…，有没有自己特别满意的…？

       温天纳：我觉得最满意的是2002年到2003，有两个项目，一个项目是债务重组项目。我们知道，经过97年金融风暴以后，很多公司都出现债台高筑的情况，这个公司情况特别麻烦，当时它负债差不多100个亿，结果金融风暴之后整个垮下来，根本就没有能力去救这个公司，但是我们用什么方法把它救回来。同时间要创造四赢的局面，就是说公司要赢，公司股东要赢，公司债权人要赢，公司的新投资人要赢，所以要创造这个四赢的局面，所以当时想的比较深一点，这个项目来讲，我大概花了…时间的去把它重组。结果我们引进了新投资人，新投资人叫做汉登。汉登在国内来讲，因为我听过这个名字，是一个服装品牌。这个在国内来讲，这个是台商来的，当时是。所以作为国内来讲，我们把这个公司救活了，但是有个不同的地方，就是公司的业务来讲有一个比较大的改动。因为以前它是从事电器的，但是之后它变成从事服装品牌跟零售这一块来讲。



      在此期间，弟弟温天络则与刘梦熊一道，任职香港大型券商京华山一，也在此时，京华山一跃升为香港最活跃的上市保荐人之一，保荐了近40家公司在香港及新加坡上市，总承销金额达到60亿港元，温天络由此获得了“保荐之王”的称号。1998年，金融风暴之后，市场萧条，百废待兴。温天络逆市推动中国石化冠德控股的上市，当为温天络的经典之作，此股后被称为金融风暴之后的第一红筹。



      当时在这个市场背景下发行应该很困难吧？

      温天络：我们在1998年的时候接了这个项目，也花了差不多一年的时间把它完成。那个时候也是在金融风暴第一之后，第一支红筹，它是中石化集团在广州的这种输油、储存石油基本设备的码头的一个窗口公司。窗口公司在香港，我觉得那个时候也是很多人不看好这个项目会可以成功，但是怎么样也好。

      你当时为什么看好它？

       温天络：我相信一个东西，就是我们相信一个东西，所有的企业，所有的那种资产也是有价值的。最重要的事情就是说，企业在不同的时间要采取一个不同的定位方式，一个造型。在那个时候，到1997年的时候，那时候你是追求一个注资的概念，而在1998年、1999年的时候，人家可能在金融风暴，市场不断地往下走的时候，他们更追求一种稳定，收益性的，保本性，就是固定收益性的这种基本建设的一种企业。

      一般的融资投资者对这个公司看好的是什么，如果不看好，怎样说服他们看好？

       温天络：确实那个时候，我敢说市场对红筹公司，从1997年8月份到1998年的金融风暴之前的，到1999年初的时候有180度的转变。我们不需要跟人家说，这是一个什么红筹注资的概念，这个就是一个收益性的企业，很稳定的收益，但也有一定的增长。中国作为一个石油的进口国，它对码头设施，它需要进来，船要进来，运油船进来，这种设施只会增长，不会萎缩的。这个里面来讲，这种概念是完全不一样的，跟之前。

      你撇开红筹概念？

      注资，回去这个企业的根本。

      回去这个根本吧。

      我想知道在争取一个投行项目的时候，它最起关键作用的是什么？

       温天纳：宏观一点，执行力，包括投资银行本身过去的一些以往的那种经验，也包括个别投资银行家的经验。第二点就是说，创造能力，创造能力对企业销售那块是有点连在一起的，针对股票销售这块来讲的话，这个创造跟思想空间，当然这个跟执行力也可以连在一起说，也可以分开来说。第三点来讲的话，这种企业跟个别投资银行家，跟投资银行，这三者本身之间的关系是怎么样的。这个是一个国有的机构或者是一个国有的客户或者是一个民营的客户或者是境外的纯粹一个，这三种不同类型的客户有不同的这种需要。这三个加起来缺一不可，去拿项目的时候。就是说企业、个人、销售关系。

      如果我们按一个数字比例来说…？

      这个我觉得在中国，在不同的地区有不同的比例。或者针对一些国内的公司来讲的话，可能第三者，作为一个关系来讲的话，可能占一半以上，当然假设就是说，第一跟第二，几家投资银行是类似的这种竞争能力的，所以看第三。

      您刚才也说了，你觉得在争取项目的时候，关键的一个东西，关键作用是第三部分，人际关系。你在这个项目的时候，有没有人际关系没到位然后失败了，没有拿到项目？

      这个是绝对有的。绝对有这种经验的。

      你印象最深的是哪件？你觉得特别受挫？撇开关系就是说你的实力，各个方面你都比人家出色，就是因为你关系没到位。

       我觉得应该这样说，这种关系的话，应该是之前这种关系的建立或者是这种深度，就是有竞争对手。因为我觉得在国内市场，还是很重视人与人之间关系的市场。在很多国内，或者是在亚洲区也有这种情况，他会找一家能跟他之前已经认识很久的这种机构合作。而这种合作的前提也不是说他做得最好。但是可能是我最欣赏那个人，就是那个投资银行家，可能在这种情况之下，反过来看，也有情况就是说，我们因为这种原因击败对手了。



       最后一位故事的主角叫王巍，他是万盟投资管理有限公司的董事长，早在1992年9月他就参与了南方证券的筹建，并先后担任了南方证券海南分公司总经理、南方证券副总裁，是中国并购领域资格最老的人物之一，在投资银行领域完成了许多不可能完成的任务，经历了许多波折。



      听说您创建第一个就是并购部

        并购就是我自己管理的 但部是我自己创建的是我创建的 当时我是搞了基金部 并购部 外汇部等五六个部 并购部大家都不熟悉 而且当时在国内严格说 证券还没有搞并购 都搞发行 因为我当时在美国读书期间 美国是并购是非常活跃的市场我就提出一定要搞一个企业的并购部 当时社会流行叫兼并 但兼并对我来说这个词汇 过去从小对历史经常有地主 东汉末年 地主兼并 豪强掠夺 这个感觉太强了 我就直接翻译中性一点 就是并购合到一块来就叫并购 所以我成立并购部 当时大家都不以为然 这个我不管  我请了一个美国留学生回来做并购的总经理 然后再招了几个人 这个部门几乎是非常独立的 大家都不知道干什么  因为大家觉得 很多当时深圳的报纸还说 王巍是思洋不化几乎是点我名字 南方证券搞并购 留学生回来搞的 四洋不化 谁都不知道他干什么 现在大家都知道并购怎么回事了 当时确实很困难 这个部门要做很多事情



      从事投资银行业，不仅要求投行家熟悉投行的技术和技巧，而且更重要的是需要他们能够洞察人性，知道如何平衡各方的利益，试探各方的心理底线。王巍用一个充满了悬念的故事对此做了精彩的诠释。



      那您做南方证券副总的时候 在投行业务里 您碰到的最棘手的一个案例是什么

      当时我最棘手就是当时发沈阳的一个企业 辽房天 我压力是非常之大 因为当时中国大

      概整个东北第一个发行的企业 全国第四个 当时沈阳市市长主持会议上 十几个部门都是来

      配合南方证券发股票 但确实很多部门它有些部门利益 股票有很多利益 发出来以后 其中

      有一块利润几千万 其中大家都说了 卫生部门说了 你们中签率高 每天清洁工得多少人扫

       你的纸片 你给我几万块钱补助 公安系统说了 我们派出所维持过秩序 我要几辆车 有些部门说我要多少个大哥大所以各部门都要利益 当然是为工作 确实是需要的 但是很多要的可能超出了工作的范围 因为大家觉得你证券公司也不能赚那么多钱 所以这是一个妥协谈判的过程 所以当时我们一个老总因为家大业大因为南方证券很大 所以去了就拍桌子 其中说了一个很要命的话 他说 发行股票是为全体股民谋利的 不是给你们各位终饱私囊 都是局长啊 这句话说的等于全部得罪了 马上南方证券就没有立锥之地了所以我就不愿意去辽宁 因为我是东北人 所以在家门口做砸了  所以就不愿意去 最后把我逼上去了那你当时看到这种情形是不是很紧张 压力很大  紧张 压力很大 所以我去的时候 我们南方证券一批人都哭了压力太大 因为大家对他都不友好 什么都不配合 然后在一个小楼里 水暖气都没通 大冬天的 暖气都不给你升 所有人都是南方人 去的时候压力特别大 见了我都哭 真是压力很大的那时候有没有一些人威胁你 有 有很多很多威胁你的 非常多 我那时候一去就很低调 也不怎么露头 包了一个旅馆 让所有人只进不许出 保密 很多人不知道南方证券老总在这儿然后每天布局这个点卖多少 那个点卖多少 成天做这个事情     在你解决问题的过程中其实就是一个怎么样平衡各方利益 做这项工作你怎么平衡     我这个故事说多了 我给你举一个发行公司的一个叫杨大勇他提出因为承销费差几个点 差一个点失去几百万 原来我们谈的挺好 但是一看我们和各关系部门都没搞好 各部门都愿意压我们 他也想趁机再压几个点 就是少给我几百万 这个时候等我去跟他谈的时候 他就说了 他说王总 在沈阳 你就别跟我谈了 我在地面上是什么人 一跺脚都要乱颤的 是

      这个概念 你这个点不让 你在沈阳就什么事也干不成了 你干脆打道回府得了 这事就算了 这个压力是很大的他根本不能讨论的 我也仔细回头想 因为处处碰壁第一天到的时候 我当时就问他 我来了本来谈好一个 负责几个点的比率 我一来就降亏几百万 我怎么跟总部交代 其实总部不差几百万但我从此在南方证券就没法做了 我第一次领兵干了这么大事 然后出师未捷 压力很大

      然后我就仔细研究方案 最后判断 我就拖 拖到最后 他可以换掉我 我一直拖了四天以后 才跟他正式谈 到四天以后正式谈以后他已经不可能换券商了 他不可能换了我 除了我没别人了 到这时候 我就开始正式摊牌了 我叫大哥 东北人 杨大勇还在谈这个问题 我说的就很清楚 到现在为止 我已无路可退了最后谈了一句话 他说我们俩单独谈 因为后面很多副手 一进来以后 他就说 小子 我印象很清楚 他说小子 你还跟我练 你知道我过去干什么的吗 我烧锅炉出身的 烧锅炉是干什么的是叫码头 沈阳是我的码头 就你要今天这个坎儿不给你老哥留面子 六百万沈阳人民扒了你的皮 这话说的 我当时是南方证券的副总裁  这完全赤膊上阵了 六百万沈阳人民扒了你的皮我一看没什么可说了 当时把西装领带一扒  我说老哥 这话你说到这份上了 我告诉你 我从国外回来的回国来玩一玩 玩不好 我可以照样回去 无所谓 你不能玩 多少股民都系在你身上了 我有名我有利了 我只是担心我名不够大 这次我名大 是中国万众瞩目第四支股票 王巍这事你能出大名出名了 我就今天我就不签字 我就废了你这上市公司 我一个人能把你上市公司废了 我全国出大名 明年拍屁股走了 六百万沈阳人民是扒了我的皮还是扒你的皮 当时就这样谈的谈的非常之激烈 当时他给我的印象很深 他就半天没说话 我又圆了一下 我说 老哥 你看我三十四岁我已经做了南方证券的副总裁了 你是不是觉得我还有前途 你要觉得我还有前途的话你就帮我一把 将来我会报答你 我一定想办法给你报答回来 但你要是这么不开面  非要把我逼死 我也没别的办法 当时圆了一下 他愣了一下 然后像座山雕一样哈哈大笑 小子你道行不浅哪 怎么算吧 完全按你算 一下就全国扳过来了 等我们一出门的时候 当时就是我们两个在电视上 当时电视台都报我们两个握手言欢 完全没发生事一样

      整个他最难了 他去帮我说服所有的人 都去跟他说 所以这是一个很惊险 非常惊心动魄的一件事 所以 在庆功会上沈阳市长 要求所有得罪过我的人都来给我敬酒 当时七八个人都敬  敬完酒以后他说了一句话 他说 南方证券王总来了 即令冰雪化春水 就是智取威虎山的唱词 把所有矛盾都解化开了所以我感谢他 以后沈阳市的事都给南方证券

      所以接着我们连续做四单 这四单一下把整个局面全打开了

Mr.Business

《资本人物》时代集团总裁 王小兰
2007-05-18

什么是三十岁下海女机关干部的创业冲动
       王小兰：能不能有一种椅子，就像咱们坐飞机那种航空椅一样，是吧，一按电钮它就躺下了，再一按电钮它就起来了。
       世界最大的检测仪器产销商的创业智慧来自哪里
       王小兰：我们做的一个最简单的工作就是把瑞士的原装的传感器和日本的数据处理器中间，给它连接起来。
       如何在四年拥有两家上市公司
       王小兰：什么叫三板等等等等，听得我们也云里雾里的。
       纯职业女性的双面生活
       逛起商场来，我也比很多人都能逛，我要做起家务来，我也很能做，但是总引不起我的兴奋，但是，一到工作岗位了，跟上了发条似的

       人物简介：
       王小兰，1954年生于北京；
       1969年进入新疆生产建设兵团垦荒；
       1979年考入四川财经大学；毕业后进入国家机电部管理科学研究所工作；
       1984年创办时代集团的前身中国机械工程学会工业技术咨询服务公司；
现任时代集团总裁；
       时代集团是世界最大的检测仪器产销商，也是国内焊接机械的龙头企业。在国内资本市场拥有时代科技和北京时代两家上市公司。

       解说：1984年，而立之年的王小兰扔掉了国家大机关的铁饭碗，走上了一条比15年前 “黑土地”更加艰难的创业之路，她与人合伙开办了一家技术咨询服务公司，而做一家技术中介机构完全出于她的一种简单冲动。
        王小兰：我们在机关里工作，跟你们这个环境差不多，就是办公室，座位比较紧张，那么中午大家都想睡觉，睡觉就得把三个椅子并到一块儿，那么睡，后来就觉得，这样只能一个人要占三个人地儿，说能不能有一种椅子，就像咱们坐飞机那种航空椅一样，是吧，一按电钮它就躺下了，再一按电钮它就起来了。所以我们当时，几个人一激动就画了一个图，说这椅子应该是这样这样这样的，画完图以后我们就想，那谁来给你生产这种椅子呢？你虽然有了图纸了，于是我们就觉得，看来社会上有好多人都是有这种发明的想法，但是离现实、离实践又很远，那么社会上显然需要有这样的一个中介的机构，就是专门把发明人的想法和他的可实现的产品之间进行一个对接，所以就在这种冲动下，我们就开始创办这样的一个中介机构。

       解说：看似简单的对接，但是操作起来并不容易，没多久王小兰就体会到了这种难度。
        王小兰：我们当时转让了一个液压吊车的这么一个项目，那么这个项目转让给辽宁的一个乡镇企业，他们对我们接待得特别好，对我们的项目也特别重视，花了很大精力，然后搞了一个鉴定，这个液压吊车就是很小型的一个吊车，它最简单的道理就是把东西吊起来以后，你给它推到某一个地儿就完了，也不要求你离地很高，但就在吊的过程当中，那个液压的东西就经不住了，就哗啦掉下来了，这还在产品鉴定会上，真要在一个用户使用当中的话，那问题就更多了。所以我们当时就觉得，乡镇企业看来水平不行，我们转让给军工企业吧，但转让给军工企业以后这些问题没有了，因为它的技术能力很强，但是那时候军工企业，它对市场没有概念，我们那会儿也没概念，那会儿一说市场就是中国有十亿人，中国有十万个工业企业，一家买一个就十万个，等等，就是这么一种非常简单的市场概念，所以军工企业买完我们的技术以后发现，说我都生产出来了，但是不像你们说的市场这么好，我一台都卖不出去。所以等等这样一个过程，最后就逼着我们自己在想，有一天我一定要自己有自己的技术，那么我不再去，或者说我用我的技术帮助那些发明人，把它转变成商品。另外我再想，有一天我一定要有自己的工厂，那么我去把这些高技术产品，给它生产得更好。后来我们又想，有一天我要有自己的营销的团队，那么把生产好的产品能卖出去，所以这样的一个非常简单的逻辑和想法，最后就构成了我们时代公司的一个前身。

       解说：一个偶然的机会成就了王小兰的这种想法。1987年5月，王小兰承办了被誉为焊接界的奥林匹克盛会的北京·埃森国际焊接博览会。此次博览会不仅给公司带来了200万的利润，也让王小兰发现了一个前景广阔的产品--里氏硬度测试仪。
        王小兰：当时展览会上，瑞士一家代理商，他做这个产品，买的人很多，那么我们从中就感觉到这个产品确实可能中国市场很需要，另外我们也问，为什么中国没有这种东西，后来知道，他申请了专利，这有专利技术，另外也知道他的专利什么时候到期，但是当时在中国还没有申请，在世界其他国家都申请了，所以我们查找了专利，研究了一下这个产品，我们最开始，等于第一代产品就相当于模仿创新，开始做了。
       主持人：公司开始的时候没有这方面的技术人员，做这个容易吗？
        王小兰：我们分析了一下，因为它就两部分东西，一部分是数据处理器，一部分是传感器，那么传感器我们分析了一下，我们觉得，我们干不过他，因为瑞士的这种机械制造能力还是非常强的，手表之乡嘛，所以我们觉得好，那这个东西我先买他的。但是数据处理器，我们觉得瑞士，可能当时我们觉得不如日本，肯定日本的计算机的、计算器的这种生产的能力要比他强，于是我们就在市场上去选，突然选到了日本的数据处理器，就是原装的这个东西，我们做的一个最简单的工作就是把瑞士的原装的传感器和日本的数据处理器中间，给它连接起来，那么一下就使它的功能比过去强大得多，因为计算机的功能强，过去可能只能显示，现在能够计算了，能够出图形了，能够算出各种各样的平均值了，那一下这个产品就等于是提升了一个档次，所以最初我们的技术路线就是这样一个非常简洁的技术路线，那么这种选择并不需要太高深的技术人员的水平。

       解说：因为其强大的功能，王小兰公司开发的里氏硬度测试仪抢在国外众多厂商之前迅速占领了国内市场，并且开始出口，到2005年，时代检测仪器的市场份额，已稳居国内外市场第一。
      主持人：你们公司在中关村，能够有二十多年的发展历史，这个是不和你们一直在做传统产业有关系？
        王小兰：其实也不是，最初我们很痛恨我们这个行业，因为我们看到IT业、通讯业发展非常非常快，人家都是每年几百、几百的增长，然后一说出来都是几十个亿、几百个亿的经营规模，我们曾经觉得，我们这个行业太小了，我觉得我们打死我们也做不到人家那个规模，但是后来发现，也不见得，大有大的难处、小有小的难处，其实做到20年之后，我可能才慢慢地知道，什么叫好行业，什么叫坏行业，其实没有好坏之分，实际上最主要的问题就是你自己把你自己定位在什么地方。小的行业做到前几名，做到小而精，做成一个小巨人，也非常的舒服。
       主持人：当你看到中关村很多高科技企业都在快速的发展，这时候你有没有受到诱惑？
        王小兰：当然受过了，我们也曾经小试了一下，也自己做点电脑，也做点什么，或者做点名品，但是后来发现不是这样，因为你这一个企业的文化，它和你的产品是密切相关的，/ 我们后来发现，我们只适合做这些小而精的产品，生命周期长的，附加值高的，市场竞争相对，应该说对手要相对弱一点的，我们就适合这样的一种领域。

       解说：王小兰继续在小领域拓展空间，1994年，王小兰决定自己生产焊机，此前，时代集团一直是欧洲一家焊机公司在中国的销售商。
        王小兰：卖显然不是我的一个目标，那么通过卖，我们确实也是，包括建它的维修站，我们也学到了一些焊机产品的技术，但是，当时给了我们一个，也是一个选择，就是如果要进入这个领域，到底从哪个角度进入，一种就是跟着国外走，因为当时这可能是一个技术上的名词，当时国外主要还是在中国市场推广的，是叫可控硅的焊机，可是如果我们继续这样走下去，永远可能就是国外的，比人家要慢一步的这样的一个企业，可是我们通过进入这个领域以后，我们发现世界上已经开始产生了一种新的技术，就是电源的一种革命，变成叫逆变焊机，那么是逆变技术的一种革命性的一个产品，就相当于，还不是286到386这个概念，它可能相当于汉字的铅与火，比如说它告别了铅与火，方正的这种产品，这类的产品，那么这种革命性的产品给了我们一个机会，就是我们如果进入这个领域，没必要再跟着他的后面走了，那么我们就从逆变技术开始，它是一种全新的电子式的焊机。

       解说：逆变焊机的研发生产需要大量的资金投入，幸运的是，时代集团因其稳健的发展作风，获准成为北京第一家发行企业债券的民营企业，此次发债，让王小兰认识到了建立企业直接融资通道的必要性，她把眼光投向了国内的资本市场；2001年，深圳即将推出创业板的呼声很高，时代集团分拆出了焊机公司，取名北京时代，也开始了上创业板的准备。

       主持人：你们准备上创业板，为什么不把最好的那块资产就是检测仪放进去呢？
        王小兰：当时有点舍不得，主要是什么问题呢？因为检测仪器，第一，它利润很高；第二，它的成长性，我觉得，在那个时候我们感觉，可能不如焊机的成长性更好，就是它是一个很永恒的，或者说是它的市场，我们说它是稳定的一个市场，就是你国民经济好，它的市场增长也这样，你国民经济不好，它的市场增长也这样，因为它的产品的特点就是小批量、多品种、高附加值，但是焊机不一样，焊机它的市场是跟基本建设的投入是正相关的，就是你国家如果基本建设投入越大，那么上的项目越多，那么它对焊机的需求量也越大，所以从这点来讲，我们觉得可能焊机这个市场，应该说可能增长的速度会更加快一点，但现在看来这两个领域我们做的都很不错。但是当时感觉，那是最看家的钱，我们先给它放一放，先把那成长性、有可能好的公司，把它推向创业板。/而且我当时也有一个想法，就是说你不是要把事情做到一步就完了，那么我们如果拿焊机进入这个上市公司，如果有可能上市的话，如果将来碰到市场的风险的话，我还有一块最好的东西，我将来可以往那个里面继续地去装，你要把你自己最好的东西都装进去了，你将来后劲就乏力了。
       主持人：我们设想一下，如果那时侯公司真的上了创业板了，会怎么发展？
         王小兰：我觉得如果那个时候真上市的话，而且是人们想象中的创业板的上市的话，可能跟很多企业一样，我觉得是很盲目的，就在那个阶段无。其实第一，自己并不懂得资本市场；第二，自己的筋骨也并没有练那么好。所以如果在一个投机市场里头，三整两整的，反正不会给这个市场带来特别大的好处，对自己也很难说是一件好事还是一件坏事。所以我觉得，对于我们来讲，冷静了几年以后，倒反而跟这个资本市场一样，倒反而成熟了。
       主持人：那你现在觉得没上创业板，反而是一件好事？
       王小兰：对，所以我觉得那个时候不开这个创业板也许是明智的，因为大部分人都是像我们的这种，急急忙忙的，就跟刚起床没刷牙没洗脸就开始准备演出的，这样的一种人，所以确实是不太成熟。
   
解说：创业板的暂停推出，让公司直接上市的希望落空，唏嘘之余，王小兰决定通过借壳，让公司间接上市。2003年1月，时代集团通过资产置换加现金的方式，成功入主深市上市公司民族实业，这是一家内蒙古的公司，收购完成后，更名为时代科技。
王小兰：我们这个买壳买得非常的成功，就是原有的企业没有给我们留下任何负担，干干净净，我们进去以后也没有给它带来什么新的麻烦，而且反而是锦上添花，所以大家相处的都还是不错的。
        主持人：那时侯想买这个壳的人一定很多啊，他们为什么会选择你们呢？
       王小兰：应该说，我们不是出价最高的，我们也不是各方面条件最好的，但是最终我们胜出，我觉得可能还是人吧，就是双方无论是地方政府，还是那家企业的老总，可能主要看的还是我们这个企业的发展和我们的人品。

       解说：2004年，2005年，时代科技已经连续两年盈利，各项指标也达到了当时证监会关于再融资的条件，如果2006年还能保持这种发展势头，公司有望通过资本市场成功实现再融资。然而，股改来了。
       主持人：股改的时候会不会心里有些不平衡，因为你当初重组的时候，是把公司最好的资产拿出来，那现在呢，还要往外掏钱。
        王小兰：我觉得内蒙证管办还是不错的，他们整个在股改的推进上，我认为他们推进得还是非常快，那么像我有这种想法，内蒙证管办他们也非常清楚，他们就做我的思想工作吧，觉得第一，王总，你说的这些大家都碰到过，也不是你一例；第二，确实要从建立健康的资本市场的这样一个高度来认识这件事，你损失一点，但是从长远来讲，这个市场的健康可能为你再融资会有很大的好处。所以我觉得他们，反着也是掰开了、揉碎了跟你讲，那我们最后也觉得，确实应该是这样的。
       主持人：其实最开始你也想不通？
       王小兰：对呀，而且我们很不积极，但是内蒙那个时候，我觉得他们可能暗地里就想当第一吧，所以他就到处做工作，我觉得有一段时间，恨不得天天能收到内蒙证管办的领导的电话，或者短信，不断地鼓励我，催促我，抓紧股改。
       主持人：你觉得是什么调动了你的积极性呢？
        王小兰：后来感觉，1400多家上市公司里，像我这样的也有很多，那人家也能够想通，那实际上就是一个大局的观念吧。我是6月30日股东大会通过，然后通过之后，我马上给内蒙的领导发短信，他们特别高兴，他说，王总，我们终于上半年完成了，因为6月30日就是上半年的最后一天了。

        解说：也许王小兰做梦也想不到，她直接进入资本市场愿望会通过代办股份转让系统完成。证券公司代办股份转让系统是为解决STAQ和NET系统历史遗留问题公司和退市公司的股份流通问题于2001年设立的，俗称三板。2006年，为促进中关村高新技术企业的发展，证监会批准中关村园区非上市股份有限公司的股份转让也可以在这个系统完成，时代集团旗下的北京时代成为试点企业之一。

        主持人：你们 在上三板之前，你对三板是怎么认识的？
        王小兰：根本不懂，有一天中关村园区管委会给我们叫去，说要开一个动员会，然后我印象很深，当时是邓秘书长，就是咱们协会的邓（以林）带一拨人，然后就把我们这些纳入他视野的公司叫到一块儿，然后就开始给我们（嗑谱），那时候什么叫三板等等等等，听得我们也云里雾里的，然后就说，希望大家能够当试点，作为第一批上三板的企业，那么也是从那儿开始，我慢慢才研究这个事。
       主持人：你们你开始想上吗？
       王小兰：我觉得是这样，因为他们也非常诚心诚意，管委会的领导，包括协会、包括深交所、包括北京办等等，不断地也是来给我们做游说，而且那时候就讲这是一个新的事物，中国试点总是不会吃亏的，你就试吧，但是当我们问到更深的问题的时候，比如说我们上这个板有什么好处，我们能不能融资，没有任何人能给你承诺，只能说未来是有可能的，面包总是有的，就这样的一种忽悠，最后我们自己冷静地分析，我们觉得应该说现在的资本市场，应该说到了一个改革吧，或者是发展的转个转折的关头，所以我们还是看好政府对这方面的决心吧。
       主持人：对于上三板，你有什么期待呢？
       王小兰：当然希望再融资，主要是希望能够作为一个真正的，能够作为资本市场的一个品种，或者一个层次的市场，或者是这个市场越来越完善，越来越健全，或者是我们将来具备一个转板的一种可能性，进入到主板或者是中小板。
       主持人：你们现在已经进入资本市场了，和原来站在门口看，有什么不同的感觉？
        王小兰：我觉得，原来把它想得很神秘，而且也听了很多人云里雾里的给我的介绍，总觉得它是一个很浮躁的，或者说是很炒作的、很泡沫的这么一个东西，但是我真正进去以后，我就发现，其实企业的风格还是始终要如一的，就是资本市场里也有很多企业，他并不是很浮躁的、并不是很忽悠的，那么你做好了，投资人对你是能够认识和理解的，所以我觉得我可能进去以后最大的感受就是，它不是那么一个泡沫的东西，不是所有人都必须要用泡沫才能把自己美化出来，其实你做好你自己的企业，给投资人越长的、越好的、不断地、持续的这样一种回报，可能也是资本市场很需要的一种品种。

       解说：2006年11月，北京时代在三板定向增发1250万股，募资5000万元，成为三板融资第一股，王小兰通过资本市场融资的愿望终于实现。此次增发，除原有的三位股东继续认购外，成都创投和上海天晟两家投资公司也参与了此次认购。
       主持人：三板的定向增发有什么门槛吗？
        王小兰：理论上没有，就是他并不要求你一定是盈利的企业，也并不要求你是，主要他去考察的是你的再融资的项目，另外一个，你是一个定向募集，定向募集说白了就是说，投资人愿意买，你愿意卖，那就行了，这个市场给你提供这样的一个交易的机会。所以最主要的压力还是放在了投资人身上，他愿意买你，我不看你过去的所谓的帐面上的数字，我看你未来，那我就愿意买。
        主持人：在三板定向增发，难吗？
       王小兰：跟投资人去做工作还是挺难的，就是因为很多投资人根本不懂什么叫三板，三板是干嘛的，不就是ST的那堆公司，垃圾的那推人在那儿吗？我们要去一点点给人家讲，然后人家也不知道人家上了以后有什么好处，我们给人家形容，说上了以后，将来有可能转板，但是人家说什么叫转板，不是，人家说哪有文件？哪儿说了可以转板？我们当时说你们可以去问有关的证监部门的，他们去找了证监会，证监会没有一个人敢出来跟他说，我告诉你哪天哪天能转板。所以实际上最后变成了大家对我的信任，和对这个资本市场的发展的信任，也是带有一种预期吧。
       主持人：我们看到你们定向增发的对象中有两家投资公司，当初你们是怎么说服人家投资你们的？
       王小兰：刚开始挺难的，因为大家都不知道，我们甚至给人家比喻，我们说就相当于当初的深发展，那会儿刚开始成立的时候，一家一家的敲老百姓的门，说：你买我们的股票，然后后来当初买的那些人，后来都发了，我说我们这件事就相当于那件事。
       主持人：画饼充饥
        王小兰：对，我就说咱们一块儿画这个饼，你要觉得多你可以少进入一点，反正就给人家胡白话吧。但是我觉得这些投资人还是很有眼光的，另外一个，我这里有一个投资人，他说的话让我很感动，他说，王总，其实，我们真的不了解三板，我们也真的不懂得焊机，我也没必要懂得焊机，他说，当我们认识你以后，我们就到中关村去走了一圈，随便问了问一些人，当然是他的朋友圈子，说你们知道时代公司吗？你们知道王总吗？他说，其中有一个人给我的回答让我特别的满意，他说我尽管跟王总不是很熟，但是我们在这个圈子里，就在中关村也做了一二十年，他说，我感觉我从来没听到过人家说王总的坏话。后来这个投资人说，王总，就这一句话，就使我下决心了，一个人在一个地方做了二十年，没有听到别人对他的坏话，他说，我想你口碑可能确实还是不错的。但是他投完之后，慢慢地三板这件事情越来越明朗了，他就说，我觉得我投得太对了，太好了，能不能多给我点机会，再多买一点，我说那不可能了。
       主持人：您在中关村的口碑很好，那您平时做事的风格和原则是什么？
        王小兰：我觉得我可能更多地愿意替别人想，就是我从来不强加给别人什么动作，更多地愿意替别人想，就是如果他跟我合作，他能得到什么，他想得到什么，我能不能满足他这些东西。所以我总是愿意设身处地地去想别人的事情，所以这样我觉得可能给我的人脉带来了一个好的东西吧。

       解说：王小兰在中关村工作二十多年，除担任时代集团总裁一职，她还担任北京民营科技实业家协会会长等众多社会职务，成为了众人眼中女性创业成功的典范。
       主持人：您作为一个女企业家，怎么平衡工作和家庭的关系？
        王小兰：我个人认为，永远不可能平衡，你就有24小时，你要把18个小时给了企业了，那你回到家里就剩6个小时了。所以这个角色我觉得冲突是必然的，无非就是你自己怎么去选择，你的价值观是什么，那么在你选择的基础上，怎么尽可能地把另外那个角色做得稍微好一点而已。所以我觉得，你想完完全全的、十全十美的，哪边都觉得很优秀的，不是太容易，所以我现在可能基本上还是以事业（为主），或者绝大多数的时间是完全地为事业来考虑了。
       主持人：绝大多数女性，她的兴奋点都在家庭生活上，您对这些不期待吗？
        王小兰：不是，我其实也不反对，而且我，比如逛起商场来，我也比很多人都能逛，我要做起家务来，我也很能做，但是总引不起我的兴奋，但是，一到工作岗位了，所以中关村的人、包括我们公司的人都会认为我是一个精力很充沛的人，就是一到那儿就跟上了发条似的，而且我自己给自己的一个定位，就是一旦上班，这个大幕就拉开了，你的所有的精力都要全力以赴地为这件事情去做，包括你的表情，你再有多痛苦的事，你在职员面前，你在其他人面前绝对不能够表现出你这种痛苦。
       主持人：您二十多年创业路程，您觉得自己最大的得与失是什么？  
       王小兰：我觉得没失去什么，都是得到的，实际上我觉得，让我自己觉得吧，做了一个自己非常想做的一件事，就是创办了一个企业，和我们彭总（彭伟民 时代集团董事长）一起共同把这个企业做得，我觉得还是比较，我们自己认为还是比较不错的这样的一个状态。我从来不再想，如果我要还在国家机关，我是局长还是处长，我也从来不再想我再到别的什么地方去怎么怎么样了。我经常说，我说我要写履历的话，到时代公司就到头了，一直到死，我都是时代公司的人，所以从这点来讲，我觉得还是挺充实的。

Mr.Business

《资本人物》年度特别节目投资家系列
2007-05-18

投资江湖
       群雄逐鹿
       风格不同
       绝招各异

       段永平:一亿美金的赚钱原则
       我投资的东西有一个最大的特点，都是跟我们的生活息息相关的东西。

       阎焱:6亿利润的套现之道
       在这个问题上我们达不成一致的意见 所以我们选择退出

       汪潮涌:只选对的，不怕贵的
       有很好的升值的前景 那么我们并不会因为我们投资的当时它的价值高放弃它

       广发基金投资总监朱平:投资要做花花公子
       你不要去对某一个公司、股票去谈朋友、谈恋爱，你不要对它有感情

       上投摩根基金经理吕俊:冷面猫头鹰
       我见过的涨停太多了，见过的跌停也太多了

       大成基金经理曹雄飞，快手剑客
       我一天不做操作，其实我觉得很难受

       <资本人物>2006年年度特别节目
       “投资家”系列正在播出

      
        把发现变为利润，这是投资家的核心价值。段永平，由一个从未炒过股票的人，却在美国股市赚了上亿美金。阎焱，4000万的投入，三年之后换取6亿美金的收益。吕俊，无论在熊市还是牛市，都能找到翻３倍或者是10个涨停板的股票。这些，都是投资家写就的有关发现和套现的现实神话。

       阎焱:
       很多基金在我们之前就已经看了盛大 但是他们都没有 或者说不敢做 包括我们自己投资委员会第一次也是没同意

       阎焱
       亚洲历史上最成功的创业投资基金的CEO
       2001年10月至今 出任职于软银亚洲投资基金总裁
    经典案例:
       投资盛大, 获利近6亿美金
       投资要决：
       感觉＋理性分析

      
       盛大上市之后 市值一度高居中国互联网企业的头榜 软银亚洲在市场行情高涨的时候 逐渐退出 获利近6亿美金. 以其4000万美金的初始投入来算 投资收益高达15倍

       其实对于风险投资来说 进入和退出都是同样非常困难的 那你是如何把握这个时机
    感觉
       那当时你决定退出盛大 你是凭什么感觉
       诸多原因
       比如说什么
       其中一个很重要的原因在和盛大未来发展上我们有一些不同的看法 比如说我们不 赞同盛大去做机顶盒的事情 在这个问题上我们达不成一致的意见 所以我们选择退出
   
      
       阎焱退出之后，盛大股价表现，一路下滑，现在回头看，阎焱几乎卖在了最高点。这看起来似乎有运气的成分，但实际上是理性思考的结果，这种理性思考一部分是天生的，另一部分，则是通过后天刻苦的训练
        其实感觉对一个项目的判断的东西 但是在这之前有很多理性的东西 从刚开始的时候建立这个财务模型 这个财务模型的每一个字 每一行 假设都要通过 那时候我们做得很累啊 那时候计算机刚开始 还没有这个 拿个大纸 趴在地上 大格子画 要经过很严格的训练 你一步一步走上来的 但是经过这样的训练我觉得很好 你的看问题你会看得很准 你比如说跟我讲一个财务的数字 你一讲我就知道你是不是MAKE SENSE 所以这里面都经过很多年 一步一步地训练出来的

       显然 一个天才的投资家是要有好感觉的 而这种好感觉与往往与专业训练是分不开的.
       作为非专业选手,段永平的好感觉则来自他早年的生活经历.也正是这段生活经历,让他在美国投资网易股票大获全胜,并一举跻身亿万富翁之列.

       段永平：我投资网易其实就跟我当年做游戏有很大的关系。因为我了解游戏这个市场，绝大多数人其实对游戏的理解不可能像我这么深。

       段永平
       1988年在中山打造出知名品牌”小霸王”游戏机
       1995年创办步步高电子公司
       2001年移居美国后从事投资和慈善事业
       经典案例:
       买网易股票,赚一亿美金
       投资要决：
       买熟不买生


      
       段永平于2001年底开始买入网易的股票。当时NASDAQ崩盘，中国网络概念股跌得惨不忍赌，搜狐、新浪、网易等股票价格一度在一美元附近徘徊，面临被摘牌的风险。

       主持人：当时这一类的股票可能不单这一支。它跟其他的一些同类的公司相比，最大的优势在哪儿？你觉得？
       段永平：那是因为我能看懂，别的公司可能好，但我看不懂，我就不能投。就像有些人问，为什么沃伦·巴菲特不投微软，是不是他的错误。我觉得这个不是他的错误，他搞得懂可口可乐的，搞不懂微软。所以他投了可口可乐，他同样他赚到钱了。   
       主持人：你当时足够了解它吗？
        我这个决策比较容易决定，它有两块多钱的现金在里面，企业也是处于一个非常不错的雏形状态，就当时它没有完全发展起来。但是以我做企业的经验，我觉得这个公司绝对不可能继续一直亏钱下去，永远赚不到钱。两块多钱的现金在手里头，才卖不到一块钱，这个本身就是已经很有意思的事了。

        网易的股价表现没有让段永平失望。由于有了数量庞大的网民基础，2001年，中国移动的移动梦网推出之后，短信很快成为网易的盈利业务，后来网络游戏开始异军突起，成为网易最主要的利润来源，网易公司由此获得了很好的收益，二级市场上，网易股价一飞冲天，一度逼近100美元大关。段永平凭借此次投资，身价暴增。

       主持人：这是你赚的最多的一支股票吗？   
       段永平：我不想说，但是的确是挺多的一支。我觉得这一支股票给我带来的回报大概，可能差不多有一个亿美金。
       主持人：那能不能给我们说说，您选股票有一个什么样的一个原则或者有什么样的一个角度吗？   
       段永平：最重要的还是你要去了解它的企业。因为我觉得我做企业出身的，我对企业的了解比较深刻一些。就不是太，我不相信神话，也不听他们的所谓的Story，就是他们讲故事或者什么概念这些东西，我都不是说特别地在意。
       主持人：后来说，现在持有的这些股票，就后来你进行的这些投资，也都是跟你熟悉的这些领域相关的吗？
        段永平：不一定天生就熟，但是前提是我在投资或者在持有重仓的时候，我已经很熟悉了。你可以学习的，你可以。所以我投资的东西有一个最大的特点，都是跟我们的生活息息相关的东西。你让我投一个，说八杆子打不着，完全没有感觉的东西，那我不太敢投。因为完全没有认识，你比方你现在让我去投一个，说不清楚，你比方说，高分子化工的一个什么产品，我对这个产品完全没有概念，可能非常好，也可能不好，我没有办法去投。

       就在段永平买了两百多万股网易时，另一个中国人也盯上了那时的搜狐股票。并且捂到搜狐股票翻了30几倍之后才出手
       汪潮涌：2001年的时候 高科技泡沫破灭 中国的企业 股价非常低迷 新浪 搜狐 网易 股价跌到一块钱 我们在一块钱左右 那时候大量地买搜狐
       人物介绍：
        汪潮涌
       1987年进入华尔街，先后就职大通曼哈顿银行、标准普尔。
       1995年，出任摩根士丹利北京首席代表。
       1999年，创办信中利投资公司，主要业务为风险投资。
       他的另一个经典案例是投资百度，并且在一年内实现了二十倍的收益。
       投资要决：
       不怕贵的，只买对的
       2004年百度准备上市，正在进行它的第三轮融资，当时在中国的几百家风险投资，敢在当时对它投资的并不多。
      当时也有风险 因为百度上市前的融资并不便宜 2004年的融资估值就两亿多美金 用在市盈率来讲 可能都有好几百倍的市盈率 所以有很多的其他基金打退堂鼓 认为它贵 但是我们认为 还是有价值
       当时是怎么判断的
        我的判断就是这样 在中国的成功的互联网企业里面 一般都遵循这么一个规律 也 就是说 中国的一家公司他在美国 或者在欧洲 或者在纳斯达克 从里面找到一个标杆企业 比如搜狐 那边的雅虎 或者是中国中国的淘宝或者易趣 里面瞄准ebay 那么当当瞄准的是亚马逊 这样的话 只要是中国这家企业 能够把国外一个成功的商业模式 能够移植得好 而且执行力很强 能够把中国的市场份额做到前一二名 那么这种公司的价值 就是必然的
我的背景 是做投行出身的 那么我会在很早的时候 就会为公司去考虑它未来的上市前景 站在一个投资人的角度 未来的股票人的投资角度 或者是用华尔街的交易所的角度来看这个公司 有没有上市的潜力 有没有上市的可能性 上市的时候 以后的股值怎么样 这样的话 我来测算 评估 我投资的时候 我的升值的潜力 以及我对未来退出的可能性
       百度上市的当日 你关注它的股价吗
       关注 我当时 我记得从它开始交易的时候 就是北京的时间晚上十点半 纽约的时间九点半 我大概熬到十二点多钟 看见它的股价大概在九十多块钱 接近一百的时候我就睡觉了
       你满意了
       对 很满意了 我就睡得很香 第二天早上打开电脑一看 怎么收市在126还是130几块钱 当时很开心 就给李彦宏他们团队发个短信表示祝贺
   
      
       当今中国，投资家群体的另一支主力部队则是股票市场上的正规军―――基金公司，基金公司吸纳了上千亿资金，打理这些资金的专业投资家们，也是风格各异，各有特点。

       朱平
       2002年3月出任易方达基金科汇基金经理
       2003年至今 担任任广发基金投资总监
       广发基金目前管理300多亿资产，在业界排名前列
       投资要决：
       选稀缺美女
       又喜新厌旧


       朱平：
        我们的投资哲学，我们是相信我们的收益是来自于企业本身，所以我们对于一些消息、一些重组就不是特别的敏感，当然我们广州这个地方信息也不是特别强，但是我们对企业的业绩的变化就特别敏感，我们相信长期来说，我们的收益只是企业，是企业给我们的，我们自己不创造什么收益的，那么这个是我们的一个哲学了；第二个哲学我们是主动，我们要找最好的。
       那怎么找到最好的？
       所谓要找最好的，就是我要取舍，我要做出选择，
        我们举例。就是说女孩你美不美，这个特质很简单，大眼睛，高个子，皮肤好，一般审美程序你要符合。但是当大家都去选择投票的时候，因为买股票大家去选，所以你光只有这种一般的原则是不够的，你还要具备特质。就两点，一个是具备特质，一个是具备惟一性，就是稀缺性。这样才能够使你这个公司变得非常好。什么是特质呢？你的业绩突然上升很快，这可以是一个特质。或者你有一个非常好的前景预期，大家都觉得会非常好。


      
       盐湖钾肥的发现故事，正是朱平的选稀缺美女论的标准范例。
       朱平
       2004年的时候，我们研究员在开会，
        提了一个消息，说钾肥要涨价，他就提了，没有人反映，我就把这个作为一个案例，我说你们看这个投资，什么叫投资，我说，你如果说钾肥要涨价，你要算出来这个公司他的产量是多少，涨了价之后他的业绩是多少。我们就在开那个会，开会的当天，他一讲出这个消息之后，我马上就提出这样的一个问题，然后研究员就当场算，当场就算出来了，他业绩会涨多少，然后我们开完会之后，我们这个基金经理当天就买了很多。我们那个是最开始买钾肥的
       基本上是最低的
       就是说启动的那点，也谈不上看得好准，因为消息出来涨了，当时没人关注这个股票，没人关注这个股票。     
       我们就买进去了，买进去，接下去，然后研究员又继续研究，我们研究出来还有一个重要问题，就是钾肥这个价格不是我们中国人定的
       那谁定的？
        是加拿大人定的，加拿大加钾…公司，全球大部分的过剩产能是在他那儿，他生产氮肥、磷肥和钾肥，氮肥和磷肥竞争，市场割裂有很多厂家，但是钾肥他是一家独大，所以钾肥他是垄断的，它的价格是他定的，全球如果要是有扩产，他就再控制产能，如果要是不够了，他就释放一些产能，价格是他来定的。这个很重要，这个为什么很重要？因为如果价格不是他定的话，我们中国政府会保护农民的，所以我们经常说，我们说和穷人做生意的这些公司，我们投资的时候很谨慎，不要说穷人，穷人这个词不好，就是和这些低收入的做生意的人，因为政府有时候会保护低收入的人群，那都是国有企业，他从他那个角度来说是天经地义的，对吧？我做投资者我也不能够承担社会责任，对吧？其实道理很简单，但是这个肥，这个价格不是他定的，那政府谈也谈不下来，所以我觉得这个股票，我们当时接受这个故事之后，我们就相对来说比较…
       我们就持有得比较坚决了。

      
       盐湖钾肥从2004年开始业绩出现爆发性增长，成为近几年来市场少见的长期牛股，股价升幅近五倍，盐湖钾肥的前十大股东中至今还有广发基金公司旗下基金的身影。

       朱平：
        具备了这样一个特质，然后又稀缺性，这个东西不多，就那么多，你要买赶快买，不买没了。到后来世人都想来买一点。所以你看像宝钛。其实当然我们想，也就涨 20倍，差不多了，也就现在这个价，但是它涨到了60，59。最后那段时间，我觉得市场都疯了，没买到这只股票心里面都不好意思，这只牛股竟然没有。

       600456宝钛股份，也是广发看好的美女稀缺股。当然，看好这只股票的不只朱平，还有上投摩根基金管理公司的投资总监吕俊。

       吕俊：
       现为上投摩根基金管理有限公司投资总监、上投摩根中国优势基金基金经理。
2005年最受投资者欢迎的开放式股票基金经理。
       他所管理的中国优势基金先后被银河基金研究中心、晨星资讯等基金评价机构评为“五星级基金”。
       截止到2006年第三季度，中国优势基金最近两年年化回报率排名第一。

       投资要决：
       宏观判断

        吕俊：宝钛其实它当年上市的时候，市盈率就很高，30多倍，它上市的时候，正处在科技股浪潮的尾声，所以大家当时对它认识的价值还是蛮充分的，就是知道这个是一个新材料股，它做的这个东西别人做不了，国内就它一个高端的、垄断的、独家的，一直到现在还是这样，它这个垄断的地位还没有人去挑战它，或者说没有能力去挑战它。那么后来过了一段时间，就是科技股退潮之后，大家也就把它给忘了，忘了之后，它的估值就越来越低估/但是我们当时看到有一个情况，就是一个它的垄断价值还在那里，对吧？第二个，就是国际的航空航天的形势发生了一个向上的、很明显的趋势，国内的国防军工建设也是大量地需要这种高科技材料，所以在需求侧，需求上得非常快，在供给侧，国内基本上没有什么供给，这是最关键的原因，所以一下子它这个业绩就发生突变了。

       2005 年年初宝钛股份还是7元多的时候吕俊就开始买进，一年后这只股票最高涨至59元，中国优势基金在这只股票上的投资获得了近5倍的收益。吕俊的个人投资经历的另外一个亮点，则是他2003年的熊市中发现并买进山东铝业这只股票。这是一家做氧化铝的企业，当年股票涨了三倍。

          我们研究了全球的形势，再研究中国的形势，就发现氧化铝这个供应将来会非常紧缺，而且这个东西你要建、要扩产能需要三到五年时间，因为它不是那么容易的，它的工艺挺复杂的，弄不好还容易爆炸。
        你考察了几次
        我就考察了一次，我到目前为止也只去过一次，我一去，我就觉得这个厂不错，为什么不错呢？整个厂区，你一看他的设备就知道，破破烂烂，锈迹斑斑，你叫别人看这个厂，他肯定扭头就走，不会再碰这个股票了。
        你觉得…
         但我一看就觉得很好，为什么呢？很多年都没有再扩产能了，对不对？它没有扩产能，即使他准备再扩，也得好久以后，对不对？这是一个，它是一个行业的缩影，就是告诉大家，这种东西供应后面肯定是紧缺的，对吧？第二个，一看，这工艺还挺复杂，十几道工艺，管子弯来弯去的，窑还在烧，管子弯来弯去的。因为我去过电解铝工厂，我一比较电解铝工厂和氧化铝工厂，我就知道真正难做的是哪一块，所以说，这两点，我就看这个厂挺好，回来赶紧就买了。
        持有，也是7%、8%的比重在里面，一直拿到25块钱，7、8块钱一直拿到25块钱。
        在你之前没有人买这支股票，都是作为基金…
        没有，基本上没有，我印象里没有，基本没有，始终把它作为第一重仓的可能只有我这一支企业。现在你看，涨了三四倍的股票很多，在2003年，那是熊市的中途，那时候，2003年只能算熊市的一个反弹吧，那个时候能涨三倍的股票很少，全市场可能就这么几只。

       和不苟言笑，冷峻到极致的吕俊相比，曹雄飞则是另外一种风格。他是大成精选基金经理，在此之前有7年宏观经济及投资策略研究经历。他逻辑严密，操作灵活。他管理的大成精选基金的业绩在今年所有股票型基金中名列前茅。
       我们每天都观察这个盘面，比如说今天我们感觉到市场气氛在转，券商也开始出研究报告了，然后大家也开始调高营运策…了，然后这个板块开始有明显的资金介入，那么在那个时候的话，我本来准备今天只买十万股的，我可能临时就决定把它买成五十万
但是这种所谓的看盘面，临时性的这种操作，也是根据你过去的这一段时间，你对盘面的判断，对你所持有的和准备买的股票的判断，因为我一直观察它。
        比如说买中国重汽，我们举一个例子，我和我们另外一个基金经理，我们两个都在买，他也买，我也买，当时我们俩人把这个公司仔细地讨论过，我们觉得低估了，这么好的一家公司，股价从14、15块钱一路跌到10块钱，当时最低好像跌到过九块多钱，40%跌没了，30%多，当时就是因为某几个数据，结果到了那个位置，我们觉得这个股票再便宜也比这个要值钱，对不对？所以在那个位置我们俩就开始买，但是买得非常少，随着市场对重汽行业的重新的数据，因为9月份的数据出来非常好，比所有的市场的当时看法都好，就重卡的销售。那么市场，这个股票就开始慢慢往上走，然后大幅上涨之后，又休整了一个平台，那么前两天我们又在讨论，这个平台到底怎么办？我们是获利出局，还是说我们在这个平台上继续买，我们到底能看到多高？我们俩人就讲明白，很简单，我们不是说我们要临时去做这个股票，但是如果说我们俩人想进入这个股票，上面还有空间，好，我们每天就买个五万股、十万股，我不去影响价格，只要它跌了，我就以更便宜的价格，我来增加我的持仓，所以我们俩人都把重汽从零点几个点，现在我是1.5个点，他可能两个点左右，一点几个点，那么今天一开盘就涨5%。
       也是达到你们的预期价格…
        对，我觉得我会有一个设定，大概这股票涨到多少，它就合理了，它合理了我就会把它慢慢地卖掉，但是我不会，因为其实来说，这个合理价位有时候你是很难讲的，如果指数就涨了一倍，它翻了一倍，我觉得它可能还没合理，它还会再有空间，所以有时候，到卖股票是最难做的决定，买股票还比较容易做决定，卖股票最难做，因为一般来说，你需要在上涨过程里面卖，在下跌的过程里面卖股票是很痛苦的一件事。
       应该是到顶的时候要减仓了。…
        你要开始减仓，所以经常的情况下，对我来说，我的简单的做法就是说，我觉得它开始已经接近我的心理价位了，目标价位了，我就开始每天卖，但我绝对不会一天卖完，比如说我今天卖个5%，就是我的持仓的5%、10%，它越高我每天卖得越多，卖完之后它要再涨，我也没办法了，那就随它去吧。
       怎么说呢，70%的科学、30%的艺术。就是说你作为一个基金经理，你靠任何东西，你要有一个70%，相当于说我学数学的，1+1算出来的一样，但是有另外的30%，是一种你的经验，经验的积累。
       关键是价值，随着业绩的增长，带来的信心是不能想象的。
       我们的投资哲学，我们是相信我们的收益是来自于企业本身

Mr.Business

《资本人物》伊利集团董事长兼总裁 潘刚
2007-05-31

他是中国大型企业最年轻的“少帅”之一
      我想不一定每个人比另外一个人有很多非常强的方面，从性格上、特征方面，可能最重要的就是务实、踏实去做事。
      乳业竞争升级，怎样才算真正的行业领袖？
      我们提出，有一个战略目标，就是到2010年要进入世界乳业20强，2015年要进入世界乳业10强。但是，你是老大、老二，更多的是一个综合指标，而不能完全看收入是多少。
      作为行业领导者，伊利如何看待其他企业的跟跑？
      刘翔在跑的时候，始终看到后面有黑影在追他，那个史东鹏，所以他就一直拼命地跑，他取得了冠军，但史东鹏也跑出了很好的成绩，因为他有刘翔做榜样。
      本期《资本人物》伊利集团董事长 潘刚

      潘刚简历：
      1970年出生于内蒙古。
      1992年7月从内蒙古农业大学毕业后进入伊利集团。
      1999年，组建中国乳品企业第一个液态奶事业部———伊利集团液态奶事业部，出任总经理。
      2002年，出任伊利集团总裁。
      2005年6月，出任伊利集团董事长兼总裁，掌舵中国最大的乳业航母。

      伊利股份2007年一季报显示：每股收益0.21元，主营收入39.05 亿元，同比增 19.51%，净利润1.09亿元，同比增 20.18%，继续领跑中国乳业。

      记者：其实大家都觉得，潘总你是一个成长很顺的人，三十几岁，三十岁的时候能做到伊利这么大企业的老总，但是我觉得任何一个人的成功肯定都是因为他具备了某种特质。
       潘刚：要不了解我的人，可能认为是很顺，实际从我自身的一个发展，任何人真正地要有所发展，都得需要一个过程，要踏踏实实地去做好每一件事，走好每一步路。实际从我的大学一毕业，1992年就分到，当时伊利公司的前身是一个小的回民奶食品厂，当时在这个回民奶食品厂，我是最普通的、最基层的一名普通工人干起。一分去之后，吃没吃的地方，住没住的地方，当时我是借宿在学校，跟老师说了说，有学生去实习，我借一张床，临时住了一个阶段，借了很旧的一辆烂自行车，每天骑着去上班，一个月只有108元的工资，中午一顿饭都吃不起，那么在车间的一线当工人的时候也是非常苦、非常累，一去了以后，每天，像我们当时的，不像现在了，现在我们的企业完全是自动化，现场管理非常好，又注重节约，过去我们这个料液要用凉水去降温，满地流的都是冰凉的水，穿一双布鞋，在水里一站就是一天，紧张地去工作，非常的苦。后来我就主动地去，在1993年的时候，主动去到我们现在的总部，过去叫金川开发区，当时是一片乱坟岗，荒无人烟，我们在那个地方建起了一个新工厂，就是我们1993年起步的时候，我又主动申请去筹建质检部，开始是带着几个我自己招来的学生，骑着自行车，十几公里，过去的冬天，在内蒙古是非常的冷，刮着雪，我们叫白毛风，现在人们不知道是什么意思，根本没有感觉，过去是非常冷，在那么艰苦的条件下，去组建筹备质检部，整个质量保证体系，到后来又去到偏远的一个山上，叫乌苏图的一个山上，我去筹建矿泉饮料公司，去当筹备负责人，当总经理、董事长，所以每一步都是非常艰难，而且经过十几年，从最基层，一点一滴、一步一步地做起，所以才有了今天的发展。所以人，我想不一定每个人比另外一个人有很多非常强的方面，从性格上、特征方面，可能最重要的就是务实、踏实去做事。

      潘刚26岁成为伊利集团下属公司董事长，29岁掌控集团最重要的事业部，32岁当集团总裁，35岁当集团董事长。在他率领下的伊利集团创造了持续进步的出色经营业绩，液态奶、冷饮与奶粉等主营产品收入都名列全行业第一。

      记者：你走到现在，当你30岁的时候，就做了一个大型国企的老总，这么年轻的少帅，下面的人对你有没有不服气的？
       潘刚：不服气的人肯定也是很多，但是表面上没有人跟我谈过，但是背后肯定也有很多人不服气，但最终让他从不服气到服气，还得要靠你的业绩，真正地从我当上最早的事业部的总经理，我刚才讲到了，伊利集团的液态奶不到一个亿，我当了总经理之后，组建了事业部之后，第二年就做到了5个亿、12个亿、24个亿，那么你要靠你的业绩去服人，让他最后去佩服你。当了总裁之后，也是企业每年都有一个良好的发展，所以要业绩去凝聚人，靠业绩去服人，而不是完全靠你职务的影响力，所以有时候还得要靠你自身的以身作则，就是你人格到底怎么样，人格魅力，再加上你职务影响力，如果说没有职务影响力，这个也是不可能的。
      记者：你一生中，你觉得对你影响最大的是什么？
       潘刚：影响最大的，我感觉到还是父母对我的影响比较大，因为我的父母是当了一辈子老师，他们都是三十多年，而且都是一直当班主任，所以我们从小就是在这种教育家庭中长大的，我们兄弟姐妹是五个孩子，这个过程中，父母就要求很严格，因为我们是在一个很小的县城，他们一辈子当老师，县城里面很多人都是他们的学生，所以我们的一言一行，从小就受到的约束比较多，因为他们一直都是学生中的典范，他们的榜样，所以让我们也得要严格要求自己，不能给他们脸上抹黑，所以从小对我就要求很严格。再一个就是他们对学生确实是非常的好，我父母，家里那个奖状、奖章是一堆一堆的，因为所有的，在当老师能拿到的荣誉，他们全都得到了，所有的三八红旗手、优秀教师，所有的都有，所以这样他们对学生是非常的好，也很敬业，这样对我们也影响很大，他们乐于助人的这种精神。像他们每天，过去我父母当老师的时候，每天四五点钟起来，我们的老家也特别冷，顶着白毛风早上就给学生补课，所以从小就受到这种影响，一个是乐于助人，一个是责任心，在我们身上确确实实受到的影响是特别的大。
      记者：你觉得以后要成为父母这样的人？
      潘刚：对，无形中实际上这种责任感特别强烈，不管是做任何事情的时候，一定要做好，想任何事情的时候，都完全不是在考虑自己了，都得想到别人什么样的感受，对别人有什么样的帮助，有什么样的作用。当然自己确实是也很累，等于身上这个担子很重。

       潘刚始终把“责任”当成自己为人处事最重要的部分，作为中国大型企业最年轻的“少帅”之一，他的性格也影响了伊利集团的风格，时刻把“责任”放在第一位。在全国纳税500强企业里面，伊利是乳品行业唯一一家，甚至比乳业第二名至第十名的纳税总和还多。也有人笑称，在内蒙古自治区以及呼和浩特市，伊利一直扮演着重要的“钱袋子”角色。

      记者：像万科的王石曾经说过，他的利润就只有20%，你们的利润呢？
      潘刚：我们要和万科比，那就挣得比他少得可怜了，就很低了，因为现在中国乳业确实竞争是非常激烈，从我们来说，现在乳品行业中，我们虽然是排名第一，但是在全面发展方面，技术方面、装备方面，包括规模上，我们全是领先的，也都是排名在第一的，但是我们最大的一个弱势在于哪儿呢，就是我们大企业中，就是目前中国所有的大的乳品企业，我们是唯一一家属于民族工业的，唯一一个没有合资的，那么我这里面和其他的，我的竞争企业相比，我就存在着一个相当于比他们有劣势的，就是我的纳税，一直是赋税是最重的。像我讲到，去年我们有十个多亿，像第二名、第三名，其他企业，都是中外合资企业，那么它享受了很多国家的优惠政策，像最近国家在提出要两税合一，所得税，一来五年之后要实行所得税都是一致，中资和外资一致，那么实际不仅是所得税，像我们这种民族工业和这些的外国企业有区别，还有其他的，像城建税、教育附加，包括还有一些地方政府，像一些外资企业，地方政府也给他很多优惠、返还，所以这样下来以后，我们承担的社会责任还是比较大的，就是我们纳税多，这样体现在企业来说，这个盈利能力，利润相对来说就低一些，但是我们感觉到这个也是企业值得骄傲的，我们企业虽然有这么重的负担，但是我们仍然保持了良性的发展，而且企业在发展的同时，你一定要承担社会责任，这也是你企业最基本的一个责任，所以我们的员工，很多员工有时候跟我聊天也谈这个，说我们感觉到很骄傲，也很自豪，就是说我们承担这么大的责任，跟我讲到，累计六个多亿的税收，包括在公益事业方面，我们的投入也是行业内第一的，到现在为止，我们已经投入了六个多亿的资金和实物，用来支持一些公益事业，像支持一些贫困大学生，包括一些社会弱势群体，还有文化体育事业，我们积极地去投入、去支持，所以到现在累计也是投入了六个多亿。所以要去讲利润，我们可能比其他的外国企业，可能利润相对要低一些。
      记者：低到多少？
      潘刚：就是我刚才讲到的，像我们和乳业中的第二名比，我们的收入比他多，但是我的利润可能只有他的一半，但是我的税收反而比他的税收可能要多好几倍，所以这就是区别。如果说是我们去衡量利税指标，把税和利放在一起，那么我们在行业里仍然是第一的。

      伊利的前身是呼和浩特市回民奶食品总厂，1992年12月，在其进行股份制改造的基础上，由21家发起人发起，吸收其他法人和内部职工入股，以定向募集方式设立伊利公司。1996年3月12日伊利股份在上海证券交易所挂牌上市。

      记者：你的个人的经历和伊利发展的几个阶段，这二者相关联的比较密切的，你概括一下？
       潘刚：伊利实际能够快速发展就是2000年之后，因为2000年之前，我刚才讲到，我们企业不到十个亿的收入，而且当时的业务主要是以冰淇淋为主，而冰淇淋这个产品，它的市场总容量，市场总的盘子就比较小，像我们现在已经连续12年中国产销量第一，但是也是只有到2006年，我们到做到20多个亿，那么从 2000年开始，我做了液态奶之后，实际伊利开始迅速地实现了一个腾飞和快速发展的过程。所以2000年，液态奶我做了5个亿，整个集团就是十几个亿的收入。
      记者：就是第一次腾飞。
      潘刚：对，2001年我做到12个亿的时候，那么伊利集团的收入就变成20多个亿，主要是液态奶的快速成长。液态奶的成长，也同时对伊利品牌也是一个提升，这个提升之后，相对来说也带动了冰淇淋、奶粉和所有的其他产品也有一个成长，那么这个贡献不仅仅是对伊利的贡献，对整个行业也是一个贡献。
      记者：我们也知道，你有一个封号，叫液态奶第一人，伊利的发展液态奶，跟您的个人关系有多大？
       潘刚：因为这块，我们在2000年之前，我刚才讲到了，主要是以冰淇淋这个业务为主，当时规模也比较小，那么在1999年的时候，伊利集团，当时准备对整个企业的发展重新定位，对组织进行重新调整，所以当时我就被抽出来了，负责成立了一个项目组，叫伊利集团组织体系调整项目组，我当时任组长。通过这个项目的工作，在1999年年底，对伊利集团整个的组织体系和业务战略进行了重新的梳理和调整，我们设计了目前这个运作的模式，就是事业部制，当时是成立了四个事业部，一个就是原奶事业部，它主要是供应原料，还有一个是冷饮事业部，一个是奶粉事业部，还有一个就是液态奶事业部。因为当时这个液态奶的规模，我们还是比较小，不到一个亿，也是几个小企业把它整合起来。设计完这个事业部制之后，就把我任命成为这个液态奶事业部的总经理，所以2000年，是我开始带动着这个事业部，开始大力推动液态奶在伊利集团里全面发展，所以整个液态奶的发展，一直我也是这个事业部的总经理。
      记者：是不是当时也是您极力主张要加强这一块？
       潘刚：对，因为从中国这个市场发展来看，我们更多的也是借鉴了国际市场发展的一个趋势，因为在国外这个液态奶发展得非常快，而且它已经很普及了，它已经变成了一个家家户户、很大众化的一种产品，而且它的规模，就是消费的包装形式，也是由小包装逐渐越来越大，现在都是加仑装的液态奶，它属于大众化的一个产品。那么在中国，因为当时液态奶毕竟大家还不是很熟悉，一个就是，像我们一开始定位，做液态奶这个产品的时候，我们起点就比较高，主要做利乐包装这个产品。因为这个产品实际是，我们可以说是对中国乳业贡献最大的，就是做了一次技术的全面升级。过去在中国这个市场上，喝牛奶的更多的是在中心城市，而且牛奶的保质期都比较短，就是一到两天这样，实际真正产牛奶的地区，这些基地都是远离市场，都是在内蒙古、黑龙江，很偏远的地方，但是这些地方适合养牛，有优质的牛奶，因为技术的问题，有牛奶的地方反而没有消费群，有消费群的地方反而是没牛奶喝，这样我们通过这种技术升级，把内蒙古、黑龙江的牛奶，通过技术升级，引进这种新的包装形式，把牛奶的保质期延长到六到八个月。这样通过伊利的运作，迅速地把这个牛奶推向全国，让中国的消费者改变了他的饮奶习惯，开始了都来一家一户的，甚至是整箱整箱地买回去放在家里，都能喝得着牛奶。从2000年的时候，我们成立了事业部之后，我们大力度地在全国开始这个推动包装形式。过去人们买牛奶，因为它保质期比较短，一家一户在中心城市，只能买这么一两盒，因为它放一两天就坏了，再一个就是有很多家庭在门口放一个小奶箱，有人每天给去送奶，那么这种包装形式，就对品质很难保证。再一个它的牛奶的价格很高，那么我们通过引进这种包装形式，我们实现了生产的，第一的是技术全面提升，第二是规模化，第三就是我们全国的一个大营销，我们把产品，因为它整个销售、物流更便捷了，这个产品保质期延长了，把产品销到了全国各地，一下子让中国的消费者真正地认识到，牛奶有助于身体健康；第二个，它更方便了，因为现在人们生活节奏比较快，比较忙，他不可能是每天到超市去买牛奶，那么通过这种包装形式以后，一家一户一次就买一箱放在那儿，喝完了之后再去买，也都很方便，同时我们这个产品也是质优、价格合理，那么在我们推出这个利乐包产品之前，在市场上，不是没有这种产品，也有，但是都是国外进口的品牌，像澳大利亚、新西兰进口的品牌，价格卖得非常高，而我们产品一出来之后，质量又好，价格还适中，消费者能承受得了，所以产品上      市，深受欢迎。

      伊利的高速发展获得了一系列荣誉，包括《福布斯》2006年度“全球最受尊敬企业”、“中国500最具价值品牌奖”、被确定为“2008年北京奥运会唯一饮用乳制品”。

      记者：其实对于伊利来说，现在最大的一个品牌效应就是成为2008年奥运会的赞助商，我特别想知道，你们当初是怎么样抓住这样的机会？
       潘刚：因为奥运会可以说是我们中华民族的最大的一件大事，可以说是真正地让我们全国人民都感觉非常骄傲和自豪的，2008年，我们能争取到个机会，在中国、在北京能举办这个奥运会，那么作为中国乳业的龙头企业伊利来说，我们也应该积极地去承担责任，去支持、宣传奥运，所以这个不仅是我的愿望，也是我们伊利集团全体员工共同的愿望，大家都有这种愿望。所以当时我提出，我说2008年奥运会，我们伊利集团一定要积极地去支持，积极地去参与，得到了公司大家一致的认可，说无论有多困难，可能这个过程中有多复杂、多艰难，我们都要积极地去参与，支持奥运。成为这个奥运会的赞助商，成为唯一可以为奥运会提供乳制品的企业，我们事后看，对伊利确实是有全面的提升，大家一讲，说你是奥运的一个品牌，所以在去年，我去达沃斯参加经济论坛的时候，一谈我是代表中国食品企业来参加这个论坛，大家就很高兴，因为一说我代表的是中国唯一的乳品行业的奥运品牌，他们马上就能接受你，说你能成为奥运品牌，那你一定是中国最好的企业。
      记者：周围的，国外的企业对你怎么看？怎么评价？
       潘刚：当时因为参加达沃斯经济论坛，当时参加这个论坛的都是各国的政要，大的企业家很多，其中有一天，因为我一去以后，正好碰见奥组委的主席罗格，这里面还得讲一个故事，就是海斯伯格的故事，国际奥组委市场开发部的主席叫海斯伯格，他全球大的奥运会的赞助商都是他牵头来选择的，合作伙伴、赞助商。那么在选择的过程中，他都要深入到全球世界500强的企业中去考察，在2005年7月份的时候，他带着北京奥组委的副主席、市场开发部的主任，等等有很多的领导都到伊利去考察，当时一到伊利的时候，他们是突然去的，没有提前通知企业，我们的员工给我打电话，说是国际奥组委开发部主席海斯伯格带着北京奥组委的领导来了，当时我正在外地，不在，所以员工很着急，我的一个部下打电话说，潘总你能不能赶紧赶回来，好好地接待，这很重要，这决定着咱们能不能被评为赞助商，这属于突然来访，突然袭击，因为当时我正在外地，是赶也赶不回去，所以我当时讲，我说，第一，我说我是肯定回不去了，当时飞也飞不会去，时间太紧，第二，我们得有信心，这对我们来说是非常好的一次机会，应该敞开大门，想看哪儿看哪儿，让他们全面地看，我们得有信心，看得越多，可能真正的让他们了解的企业越多，我们得有这种信心，结果我的部下就带着他们看，看到一半的时候，海斯伯格就突然发自内心地说了一句话，说，这就是我要选择的奥运会赞助商，没有想到中国还有这么好的企业。结果北京奥组委的领导着了急了，因为那会儿还是正在选择的过程中，又是招标的一个过程，不是说一句话谁就能定的，所以他们着急了，所以当时告诉我们员工，说，这个你们千万不能去宣传，他说的不算，因为这个事是中国奥组委、北京奥组委来算，你别影响。所以后来，我们正式成了赞助商之后，海斯伯格专门给这个北京奥组委发了一封信，他就在这个信上说，我向你们表示祝贺，你们能选择这么优秀的企业，这个确实是我应该祝贺你们北京奥组委，所以伊利确实是非常优秀的。
      记者：当时参加竞标的有多少企业？
      潘刚：基本上大的企业都参加了。
      记者：包括一些合资的？
       潘刚：包括合资的，像我们企业，还有一些企业，主要的我们竞争企业，当时出的价格比我们高了几倍，比我们高了将近有两三倍的价格，但是奥组委没有选择，而是选择了伊利。他是全方位的来考察你，我刚讲到的，诚信、企业的实力，你的企业的安全、品质，这都是多方面的因素。

      近十年来，中国乳业取得的巨大发展是有目共睹的；中国乳业发展过程中竞争的激烈程度也是触目惊心的。然而，正是在竞争重压之下，才出现了伊利集团这样具备国际实力的行业领导者，才有蒙牛、光明等的快速发展。

      记者：也有人说，中国乳业发展到今天，伊利和蒙牛也成为两大品牌了，如果这两家企业的资源能够有效地整合，那么可能是乳业的龙头，早就成为老大了，而且呼和浩特就是中国的乳都，早就变成世界的乳都了，你对这个怎么看？
       潘刚：因为内蒙最早是只有伊利，后来是蒙牛也发展起来了，现在的呼和浩特有两家企业，就是中国的第一是伊利，第二是蒙牛，可以说前两名都是在呼和浩特，两家离的也很近，互相也非常熟悉，实际在这个发展过程中，大家有时候看到是一种资源的，通过竞争，有一些资源的浪费，但是从另一个角度上，对中国乳业，对两家企业的发展都是一种促进，因为两家离得很近，又是一个第一，一个第二，大家在不断地互相学习，实际在发展的过程中，也是互相学习的一个过程，两家企业压力都很大，因为他要去比呀，我看着你怎么做，你看着他怎么做，所以大家闹得都很紧张，这样就避免在发展过程中去犯一些不该犯的错误，实际造成两家都很谨慎，同时好的东西互相学习，这样对两家来说反而都是一种促进。那么伊利和蒙牛发展了，带动了其他乳品企业，整个行业也都在向前发展，所以如果说只剩一家的时候，不一定是好事，只剩一家的时候，没有了竞争，没有了参照物，那可能对这一个企业来说，他也就没有了斗志和激情。所以举一个例子，就像刘翔在多哈运动会上，跑完了之后，他接受记者采访的时候也谈到，他在跑的时候，始终看到后面有黑影在追他，那个史东鹏，所以他就一直拼命地跑，一开始可能没这种感觉，后来始终有人在追，所以在追的过程中，他也不断地在发力，他取得了冠军，但史东鹏也跑出了很好的成绩，因为他有刘翔做榜样，他在追刘翔，所以这样对第一、第二来说都是好事。
      记者：现在这种格局是最好的？
      潘刚：对，现在这种格局应该是最好的，至于说是谁明天蒙牛收入多几个亿，伊利收入多几个亿，这不是很大的问题，这也很容易做到。那么今天你多了，可能明天他多几个亿，后天可能适当的调整之后，可能发展会更好，可能又要超越他，这样有两个企业在不停地赛跑，这样最终可能会跑出最好的成绩来。
      记者：我知道你有这样一个提法，就是2010年，伊利要成为世界乳业20强，如果是成为世界20强，需要哪些业绩支撑，就是需要达到一个什么水平？
       潘刚：我们提出，有一个战略目标，就是到2010年要进入世界乳业20强，2015年要进入世界乳业10强，这个目标我们是动态地来看，所以根据我们当时设定目标的时候，我们一个是要看到我们企业的收入，我们的利润的增长，还有就是我们企业的核心竞争的一些能力，像人力资源，像我们企业的纳税，社会贡献，所以我们看企业的发展，你是20强、10强，你是老大、老二，更多的是一个综合指标，而不完全看收入是多少。从乳业来说，它确确实实这个产业链比较长，而且这个社会责任比较大，它一头连的是广大的消费者，十几亿消费者要改善身体素质，要改善膳食结构，我们要提供好的优质的产品。另一头是连接着几百万奶农，像伊利这几年的发展，我们带动了五百多万奶农脱贫致富，所以这样的两头，我们感觉到责任是非常大的，所以它产业链也很长，像我们带动的不仅是农民去养牛，他还要种草，还有运输，还有包装业，还有零售业，他要卖产品，所以这个过程中，我们有时候在看的时候，我们自己的员工，我们有三万多人，我们市场上还有雇了两万多临时的一些员工，促销员、导购员，这样就是六七万人，那么身后还有几百万奶农，其他间接受益的还有几百万人，所以这个行业，我们感觉到，真正的要做的，一个是前景大，一个是责任重大。所以我们感觉到，一定要坚持，要带好这个头，要坚持做好，为民族乳业要争光。

Mr.Business

《资本人物》国美电器总裁 陈晓
2007-08-29

呕十年心血创立的品牌，落于他人门下，是迫于无奈还是资源整合？
　　如同嫁女儿一样既高兴又失落
　　永乐的决策者变身国美执行官，二种角色差异的转换，是为了解脱重压还是寻求更广阔的舞台？
　　前十年是偶然是幸运，后十年如果我企业还能生存下去那真是挑战和考验
　　从昔日的竞争对手，到如今却成为同壕战友，这一山究竟能否容下二虎？
　　实际上我们两个都做到“忘我”那事情就好办了

　　陈晓,1958年出生,上海人,创业经历：1996年，带领47位员工，集资百万，创建上海永乐家电，任董事长。2003年，永乐家电销售突破100 亿，独霸上海市场，挤身国内家电连锁业前三强。2005年，永乐在香港上市，市值达47亿港币。2006年7月，国美和永乐合并，出任国美电器总裁。

　　并购，对于陈晓来说非常在行。他在执掌永乐时，就很擅长使用资本并购手段。从上世纪九十年代末开始，陈晓就率永乐，先后演绎了收购广东东泽电器、厦门思文、河南通利以及台湾灿坤等案例来壮大永乐。然而，2006年七月，正当业内人士都以为永乐仍会继续使用并购手段进行大肆扩张时，永乐却出人意料的被国内家电零售业排行第一的国美并购。由此，陈晓与多年的竞争对手黄光裕携起了双手。

　　您跟黄光裕先生之前是用望远镜相互看的,现在是用显微镜看.我想知道你们俩之间的相互认识在整合前后, 发生了哪些变化?

　　应该说原来我们本来就认识,但可能距离比较远吧.大家身上有光环,有模糊,都看不太清楚.但走在一起就可能不同了,反而看到很多原来没看到身上的一些优点,发现人情味还是很浓的。距离近了以后,反而就感觉到很多原来没感受到的优点反而出现了,所以就可能会更融洽一点。

　　他的哪些细节让你感觉他是挺有人情味的?
　　人情味应该反映在各种方面,比方说吃饭,吃饭,原来感觉这里并没有食堂,外面买来的饭可能不合口味,开始就说他家里的厨师来做一下菜可能更好一点,按道理他年纪比我小,但很多地方他还是想得很细的,比方我在北京住哪儿,住的环境合不合适,这些更多操心的是他,更不是我,这都是细节上他对我的关心,这些也充分反映出人情味的一面。
　　给我还是有很多种感受,他可能会把您当做大哥来看来关心,是吧,不一定是大哥吧,就是说两个企业独立的时候,可能我们都有这种感觉,到重大事件要确定的时候,要做决定的时候,我们很难找一个和我们同等的人去商量,现在我来了以后,变成我们两个可以对话,可以商量,无形之中有一份压力,可以有别人来一起帮你承担,这种感受是双向的,我也有,他也有,这感觉,好像我们的肩膀宽了很多,可以承担的东西更多了,最起码这种压抑没有了,是吧.压力到底轻多少,实际上不一定,但是从心理上来讲,好像释放了一部分。

　　你们原来相互之间都欣赏对方的什么呀?
　　企业能到今天,一定不会是无缘无故的,能够在这样一个竞争激烈的环境之中成长起来肯定有原因。这两个企业同样都有原因,而有这些原因有很多是有个性的, 比方他在1999年的的时候走出北京的那一遭…我感觉他在战略上前瞻性还是很强的。当时对他来讲,只有北京而能够有所为有所不为,很不容易.一般来讲,你在企业的成长地,你说我非拿下,一个什么样的地位以后再怎么样去下一步地考虑,但是那时候他就开始考虑全局,可以把北京先放在边上,而且有今天的国美,实际上当时这个决定很重要,说在于一时的得失,还是在于一个大局上的全盘的把握,这种战略高度。当然像永乐原来也很多特点,比方在上海就特别强,别人怎么弄可能就没法来对付你,在有些细节上准备得比较充分主,所以这种细节上的完善和这种战略上的一种完整能够吻合在一起的话,那实际上这个企业就会发生很多变化。

　　对,我记得我在上次采访您说在黄光裕身上,你看到一种霸气这是你自己所欠缺的,这也是你最欣赏他的一点。
　　对, 这点应该说不光我欣赏,很多人也欣赏,当然怎么成为一个霸业,那可能就是我们现在在做的一些具体工作把霸气要变成一个霸业所以今天我们提到,我们要打造一个百年老店,现在只是一个雏形,可能更多的是我们把这种优势,可以持续不断地能够释放出来,那这个行业之中,我们就很难有竞争对手可以挑战我们了。在这场改变中国家电零售市场格局的联姻里，国美向永乐做出了承诺：合并后继续保持国美、永乐双品牌运营。在人事安排上，黄光裕盛邀陈晓担任新集团的CEO。

　　您到一个新的环境，这个地方是全新的，就您一个人，会不会觉得有点孤独，或者孤军奋战的一种感觉？
　　实际上这个并不是一个陌生的环境，应该说同样的行业，同样的销售模式，同样的经营理念，这些都是相通的，只是说团队的组成有变化。

　　我说的这个陌生就是团队的氛围
　　黄总为我创造的环境还是很好的，一开始环境就比较好的，很多同事都很支持我，能够帮助我去迅速地了解企业，了解一些状况，同时我的一些想法给他们去实现，配合得还是很好，实际上我跟黄总本身就有一个默契。这个整合能不能顺利，有一点最关键的，我和他都能不能忘我，我们所有的问题考虑，都从企业角度去考虑，忘记自己，忘记过去，忘记我们所有原来所谓的部下，这两个忘我能做到的话，那整合有应该完成了一半。

　　跟国美走到一起是您个人决定的？
　　从永乐这方面来讲是我的决定，从国美这方面讲可能是黄总的决定，但是两方面的决定合在一起，变成一件事可以完成。

　　那个和你一块打拼天下，那些你的部下，他们会跟你有一样的想法吗？
　　理论上是没有理由和我不一样的，但是人性是有弱点的。比方说永不满足，当然这也是优点，也是缺点，假如说把永不满足放在你的财富上，那可能会有不同的东西出现了，假如你放在你个人的感觉上，可能又会出现另外一种东西了。

　　据您所知，他们现在对您有没有一些抱怨？
　　这种抱怨是一种惋惜，含有惋惜的抱怨可能会有吧，各种各样的想法应该都有吧，有一些感觉，不错啦。在一起走这么一段时间，对每个人的财富来讲，都是很巨大的数值了，也有些可能会想，假如说继续单独走下去又会是怎么样，各种各样的，相信都会有吧，但是更多的可能是说，这个决定是正确的，这可能占主流吧。

　　您这个心态的转变过程难不难？是不是也有一个痛苦的思考？
　　也不一定痛苦，就像嫁女儿一样。嫁女儿肯定是很复杂的，既高兴又有一些失落，肯定是这样，可能差不多是这种感觉吧。

　　整合后的国美，门店数量已达800家，稳居霸主地位，超过竞争对手苏宁三倍，并且定下了2008年进入世界500强企业的目标。陈晓如何在新的角色中尽快融合两个企业的理念和文化呢？他将怎样弥补新国美因迅速扩张而带来的后遗症呢？稍后请继续收看资本人物之陈晓

　　2006年11月15日，陈晓只身来到北京坐进了鹏润大厦18楼的一间宽大办公室里。由此，他正式开始履行角色转换后的新的使命。

　　您来国美上任CEO也有半年多的时间，您对自己最满意的是什么？
　　应该还是我们梳理了理清了公司的这样一个战略发展的目标和规划，同时我们今年还做了一个合并以后的企业文化的重新梳理，也找到了我们的定位，找到了我们的目标，这个我感觉是一个企业最核心的东西，打造一个全新的企业文化，可以把这些优秀的东西保留下来，继承下来，然后可以互补一些，相互所缺乏的东西那么剩下一个新的企业文化形成可能是一个可以得益很长时间的。

　　一件事情你觉得两边，二者之间哪些是可以互补的？
　　互补的应该很多啦，实际上我们最早想到的，是说我们的市场的一种布局上可以做到互补，这个实际上现在已经实现了资源上的一些互补，实际上慢慢也在体现出来团队的一些人员互补，包括一些风格的互补，包括一些营销模式的相互的互补，实际上更多的，实际上是我们最后才想明白了，我们这些行为并不是说两个企业产生的意义。而是它更多地对整个行业产生的意义。因为今天这样一个过程完成以后，虽然我们市场上还正在竞争，但这种竞争和原来的竞争已经发生了本质的变成，比方我们今年开始做战略规划，五年规划，做企业文化梳理，做品牌的提升改善，做一些管理工具的优化，它实际上也是一种竞争，只是说这种竞争并不在前台短兵相接的地方，也是在后面的基地上，而这竞争的能量又不同，它并不是原来这种冷兵器时代，说你打我一拳，我捅你一刀，而变成导弹了，这种竞争可能很多企业是无法去承受的，所以说对整个行业来讲，更深层次的一些变化在逐渐地形成，最终受益的应该是消费者和整个产业链，所以说这个合并，它产生的这种我们原来预期不到的效果也逐渐给我们提示包括在慢慢释放出来。

　　您能不能讲讲这个过程，您都遇到了哪些难事？
　　难事？可能我们一些中基层管理层对企业战略规划这样一个概念有消化过程，因为对他们来讲，绩效考核很简单，每年都套在头上的一个东西，有压力。他们更多的是从短期来考虑，一些工作目标，现在要求他们在考虑短期的同时要去考虑长远，那有个过程，所以这个有没有必要花那么多的精力把未来搞清楚，好像我们现在每年考核的是现在并不是考核未来，那么这是一个考核机制，对大家的一种压力，然后大家从高度上来讲就不够，可能看得更近一点，忽略了长远目标，因为有长远的一些东西，你才能够去在每个基础环节上去优化，而有了这些基础环节的优化，可能对你每一年度来讲可能轻松很多，也是由于我们这个企业国美、永乐都差不多前期的高速发展，我们还是欠了一定的债，要补债。哪些债需要欠还，比方说我们国美，今天的企业知名度已经很高很高了，全中国可能所有的消费者都知道国美了，但我们感觉我们不够的在哪里呢？我们的美誉度和品牌忠诚度不够，假如说所有知道国美的这些人都来国美买东西，那我们就没有敌人了，整个行业就没有敌人了。但实际上还有很多人并不在我们这里买东西，所以我们要把这种知名度转化成美誉度，转化成忠诚度，这个工作说起来简单，做起来就很复杂，所以今年我们在很多方面开始做改变，比方说我们客户导向的观点，我们原来更多的是从管理角度去制定流程，制定一些管理标准，那现在从客户的角度去看问题，那肯定这些东西都要进行一些调整了，包括我们最近对品牌的一些VI做一些调整，也是从客户的角度来看国美它这个品牌到底是个什么样的品牌，什么样的品牌特征你更能够接受，更能够喜欢。经过这些调研以后，我们对我们的企业VI都进行了一些调整，这个下半年可能会大规模推广。

　　国美有哪些优势可以让它继续领跑这个行业？
　　目前的优势有几大块，刚才讲过的，我们的一个网络优势，我们的一个规模优势，包括一个品牌优势也可以讲了。实际上，我们的知名度已经是完完全全和我们的竞争对手有距离了，当然后面的那么东西更重要了。我们今年提了，我们要做到七个第一，说我们消费者满意度要做到第一。实际上就是为了这个品牌的美誉度提升，忠诚度改善的一个要求。这个指标实际上对我们每个人来讲要转型，从消费者的角度来考虑你所有工作的方式，规模第一已经做到了，门店的规模也做到了，销售规模也做到了。下一步是我们门店的评效变成行业第一，这个指标就不是简单的一个外延扩张的指标而是一个内行改善的指标了，包括我们的一个管理工具的先进性要做到行业第一，这是我们要做的一个ERP改造的大的工程，包括我们的物流配送能力要做到第一，那也就是说整个供应链的升华管理，从供应商制造商的车间到最后消费者家庭，整个一个环节的综合管理能力改善，这些东西实际上能做到，那可能这个企业就是个强大无比的企业。假如说你只是做到了规模第一，门店规模第一，销售规模第一，那些内在的指标做不成的话，那可能还会有问题。现在我们的优势更多的在外在指标上，而现在下一步要做的是内在指标的优化。

　　作为消费者来说，消费者喜欢竞争，就喜欢有多家同时在竞争，这样消费者从销售价格上是最受益的，他可以买到最便宜的，最好的东西，如果你们都整合到一起了，就是一个市场价格。
　　竞争是必然存在的，哪怕说我们这个行业完全整合了，还会有新的进入者，一定有竞争的，企业不可能说我们本身是个充分竞争的行业，不可能不形成竞争…同时我们更多的是我们要去和消费者达到一成默契，比方对价格的需求，那我们公司企业文化出来的时候…一个很重要的环节，我们是为广大的消费者的物质满足去存在的，我们不能满足他们的话，我们存在的价值都没有了，所以说价格，我们一定会延续这种低价的策略，但是竞争并不是一定体现在价格上，它有很多环节，比方说成本上的放大，现在由于竞争的存在，我们的租赁成本会提高，我们很多成本的优化就很难做到，所以这个空间很大的，就是说我们能够去整合资源的话，实际上它是一个资源的重新分配，分配合理的话，你就会省下很多东西来，分配不合理会浪费很多东西，假如说这个分配机制成问题，那里面消耗的就更多了，同时我们对供应链的一个改造，包括对供应链的一个效率提升，假如说一致的声音的话，那这种改善会很快，假如声音不一致的话，效果就会差很多，所以很多环节上是需要共同的力量去改变的。

　　很多人认为，陈晓创立永乐，一是靠人性化管理，二是靠管理上精耕细作，但是现在，他操控着一个更大的企业，承载着一个更高的目标，他那两招还能管用吗？会否仅仅只能成为一个过渡者？稍后请继续收看资本人物之陈晓

　　也有一种说法，就是说您是国美跟永乐整合期的一个过渡者？
　　长远来看，一定是这样的。企业发展到一定阶段的话，它的这种领导力的改变也是必然的，否则它很难保持这种青春活力，从中期来看可能现在还会，这个企业对我的需求还是存在的，我的能力还能够驾驭这个企业往前走一段，短期肯定是需要的，现在我扮演的角色实际上一方面是个策划者，同时还是个实施者，可能实施的作用可能会越来越轻一点。

　　所以说从中长期来看最后你要退下来是必然的，这一段还会有多久？
　　理想的话，应该是两到三年。从企业角度去考虑问题，假如两到三年还换不下我的话那说明我们企业也会有问题。当然对个人来讲，我希望能够找到更好的人，能够带领这个企业往前走，但实在找不到，那只能顶下去。

　　我一直是对您的创业经历很钦佩，而且我认为您是一个成功的企业家。如果让您回顾一下永乐十年的创业经历，您有哪些经验和感悟可以提供给现在正在创业的这些年轻人？
　　有两点是必须具备的，一个是热爱，一个是执着，同时一定不要太功利了。功利肯定是一个最大的敌人，为什么说很多企业能够成为今天的这些企业，初期我们看这些人都是很忘我的，并没有那么功利，说我想好了，我三年五年以后会怎么样，他根本就没这个想法，他只是从热爱、执着开始，忘我地工作，当然他也还会有战略思考，最终他就会走到这样一个地步去。假如一开始就很功利地去设计那些东西的话，成功者寥寥无几。

　　永乐走到今天，你有什么反思吗？
　　我们这一代企业家是幸运儿，主要是社会的大环境，给了我们这样一个机会。当然我们每个人都可能有些特点，有些灵感，有些聪明，包括有些闯劲吧，加上我们的热爱和执着，但到最后把这些东西加在一起，我感觉还是99%是偶然。到今天并不是我们必然的结果，比如说我们这些人十年以后还在，这些企业十年以后还在的话，那才是必然，前面这些机会是均等的，我们这些人只是比别人幸运而已，并不是我们比别人高明多少。永乐也是一样，能够有前面的十年我认为还是个偶然，它只是一个大环境的原因。我们选择行业没错，我们有一定的战略思考，是吧，加上这种幸运，实际上很多人都是这样走过来的，在过程里面，我们也看到很多成功的人，最后也不在了，因为他把偶然当必然。

　　中国家电零售业三强纷争的格局已经成为过去，永乐，作为一大巨头也已成为历史。虽然，永乐的品牌犹在，但已烙上国美的印记。时光变迁，角色转换，陈晓仍在这个行业里继续着他的事业。

　　如果让您回忆一下这么多年自己的个人经历，您觉得最宝贵的财富是什么，就是对你今后最有用的？
　　考虑问题的视角改变了，实际上通过和资本市场的接触改变了我很多的商业模式的一些想法，这个可能对未来的国美也好，对我以后可能其他方面的一些判断也好，都会有帮助，原来是说做事就是做事，和市场关联不大，怎么样去利用资本的力量来去完成一个更大的目标，或者说把企业价值放到更大，实际上这里面有很多学问，这一路应该说学了不少东西。

　　您最遗憾的事情是什么？
　　最遗憾的，可能现在想得比较多的就是所谓的欠债，对家庭、对子女，包括对父母，这种欠债，特别是最近一段时间，来北京以后，这种感觉好像越来越强烈，我欠他们多了一点，这是遗憾的东西，有一天能够去弥补的话，对我来讲可能也是一种解放吧。

Mr.Business

《资本人物》国泰君安证券研究所所长 李迅雷
2007-12-26

他是国内顶尖证券研究所的掌门人
　　分析师必须要有深度，不能太短视，在这个浮躁的市场里，分析师不能跟随市场沉浮，要坚持你的观点。
　　在他的带领下，国泰君安明星分析师辈出
　　我们研究所没有条条框框，就是人和人的交流，沟通充分，目标清晰，所有的事都是可以通过理解来解决的。
　　对于A股市场 他非常乐观
　　8000点还是看得到的
　　我认为现在是处于牛市的上半场，悲观一点的话现在是中场休息。
　　他认为投资者寻找拐点不如顺应趋势
　　徒步到雅鲁藏布江，在那里有个180度的大转折，以为江水流向发生了改变，但是你转过这个弯，你会发现实际上它　　的大方向并没有发生改变。
　　资本人物之国泰君安研究所所长李迅雷


　　李迅雷
　　1963年生 江苏人
　　1996年加入君安证券研究所
　　2000年至今担任国泰君安证券研究所所长

　　在这一轮牛市中，证券分析师扮演了越来越重要的角色，他们牢牢地掌握着市场的话语权、定价权，影响的资金数额超过3万亿，目前，各机构的重仓股基本上都是分析师重点推荐的股票。被称为中国证券分析师黄埔军校的国泰君安证券研究所，则是中国证券分析师的摇篮，培养了诸多业内公认的优秀分析师，国内许多证券公司研究所的所长，都是从国泰君安证券研究所走出来的。李迅雷现任国泰君安证券研究所所长，在他的带领下，国泰君安证券研究所一直保持着国内证券研究行业的领先地位。

    从1996年至今也已经有11年的证券研究经历 如果让您自己总结一下 您认为您自己最大的成就是什么
     我还能够被市场所认识 所记得住  我觉得这是个最大成就 因为我是从1990年就开始 对证券行业有兴趣了 也是非常巧的一件事情 就是当初在上海财大  那时候万国证券前总经理 他邀请我写书  当初中国证券市场还没有书 还没有关于证券市场这方面的书  所以他说他们请了几个专家 一起来编写这样一本书 有关中国证券市场怎么做投资  一些名字解释 介绍 就是非常科普类的东西 给的稿费 要比一般我在学术刊物上的稿费 要高两倍

　　从翻译书籍开始，李迅雷对股票产生了浓厚的兴趣，开始在报刊杂志发表文章。中国第一代股民 应该都知道我的名字  

　　您也算第一代股民吗
　　我不是第一代股民 但是我是第一代的咨询人员  应该可以这么说   在报纸上 刊物上发表一些文章

　　您还记得您当时的文章吗 比如在市场比较有影响的
　　那个时候好像中国股市 有一天A股市场交易量  超过100亿的时候 包括我们的监管部门 包括我们权威人士 都非常兴奋  说中国市场 已经可以跟香港股市来媲美了 我们走了才不到十年的时间 我们已经超越了成熟市场 记得我在1995年的时候 我就写了一篇文章 我说中国市场要走向成熟的话  起码要20年到30年时间 而并不像他们认为一样因为当初这个市场 是非常畸形的一个市场 你想深沪两地交易所的市值 加起来可能还不如美国的 一个汽车股的市值 怎么可能跟人家平起平坐呢
   
　　在中国股票市场的发展历史上，证券分析行业经历了两个时代，大约以1996年前后为时间界限划分，1996年之前，证券分析的主要由股评家主导，他们一般采用技术分析对股票进行评价，在中国股票市场发展的历史上，他们起到了一种启蒙的作用； 1996年前后，证券分析师开始登上历史舞台，当时原君安证券、申银万国和原华夏证券陆续招聘行业研究员，其中尤以君安证券的招聘规模和推广力度为大。君安通过在上市公司调研、培训等方面的投入，培养了国内第一批颇有实力的行业分析师队伍，他们更多的是从市场基本面的、深层次的、趋势的角度来分析股票。

　　那个时候 你在报纸上面经常写文章的话  那么人家就叫你股评家 那个时候股评家 是很神圣的一个名词 所以股评家 是中国第一代的分析师 他们懂得技术分析

　　他们也非常勤奋 非常好学 他们对什么股票都懂 他们可以讲每一个股票的 未来走势是怎么样 但是我讲不出来 我那时只懂得宏观经济 是什么样的 企业基本面是什么样的 市场的供求关系 市场结构是怎么样的 当初人家就有疑问 有一个著名股评家 在某场合就说李迅雷 他不是股评家 他凭什么跟我们在一起  他不能够进入他们的上流社会
但是 过了十年以后再看看 他们可能已经在市场上面 销声匿迹了 但是我还在 我还在发表言论 我还是不懂得技术分析  但是我毕竟管理了一批 懂得基本分析的 在国内证券市场上面有知名度 有声誉的分析师

　　1996年，李迅雷进入君安证券，正式从事了他的证券研究生涯。当初的君安的总裁就问我 他说 你愿意做研究 还是做到资产管理部 当初君安的资产管理部 是一个全国最大的主力 它赫赫有名的 你在那里面 你奖金是非常丰厚的 挑战性还是比较大的 他就问我 你选择  他是希望我能够进资产管理部去 公司也觉得像我这样一个 对市场能够看得比较清楚的人 应该会给公司带来比较大的收益 但是我觉得 我是一个风险厌恶型的 所以我就毫不犹豫地 我说我做研究

　　1998年,君安证券陨落，君安证券研究所与国泰证券研发中心进行了合并，同年，李迅雷被任命为国泰君安研究所副所长。在外界看来，两家券商风格迥异，整合难度很大，这对于初到任上的李迅雷而言无疑是一次挑战。

    那个时候对您来说 是挺关键的一年 因为两个机构重组 还有很多 比如不同的文化背景
比如说当初国泰君安 刚合并的时候 我们公司薪酬度是不一样的 它是按照地区  比如说北京地区 它根据物价指数来给个系数 地区价差 给个系数 各个部门都是按照不同的系数 在不同地区拿不同工资的 我研究所 也是两个公司研究部门合并  在三地办公 但是我第一个做的事情 是所有的工资都是统一的 就是没有地区差异的 这个人 他的业绩怎么样 他的能力怎么样 那么他就应该拿什么样的薪水

　　从1996年到2000年，基本分析逐渐成为行内的主流分析方法，但由于这时候的分析师主要是对公司内部服务，如大多服务于各公司的自营和资产管理部门或经纪业务中的零售客户，实际上，他们更多地充当买方分析师的角色。在这一时期，虽然券商的分析师们越来越得到市场认同，但是这种研究方式限制了研究所水平的提高。营业部的客户是散户 散户 我们研究员没法为他服务的  因为我们是做基本分析的 第一代的股评家 是可以为散户服务的 但第一代的股评家 是注定他们要失败的 为什么呢 散户需要问的是什么呢 明年市场涨还是跌  明天哪些是黑马 股评家 他要做这个行业 他必须得回答这个问题 他回答这个问题之后 明天就给你体验 明天就给你颜色看  你是回答不出来的 我们为机构服务的 机构是有投资理念的

　　1996年的时候 市场还没有机构主导市场 还没有买方 所以说我们卖方研究员来讲  我们注定要为公司的 业务部门服务 但业务部门服务 是一个垄断性的服务 整个公司有那么多的业务部门 有经济业务 有自营业务 有资产管理业务 还有总裁办 还有董事会 我们都得服务 还有我们主管机构 监管部门 他们也要我们帮他找数据 做课题 你想 我们就这么一个部门 要为那么多部门服务 需求是无限的 供给是有限的 然后供给是垄断的 你说我们能够做得好吗 我们肯定要被别人骂

　　2000年初,李迅雷撰文提出“让客户改变我们的研究模式”，“研究所要以机构客户为主要目标，研究要围绕满足客户的研究性需要，根据客户特征提供个性化服务”，第一次在业内主张分析师应该对外部服务。
2000 年恰好是个契机 就是基金出现了  所以我就写了篇文章 就是让客户 来改变我们的研究服务模式 客户只有一个 只有一个基金 服务对象 当初就是有申万  华夏 包括我们 还有其他一些机构 我们也一下子竞争了  我们要在基金面前表现 我们比别人更有专业水平 那么我们在研究方面 要更多地敬业 我们的报告必须在半夜里面完成 第二早上我们比别的机构更早的 让客户能够拿到这个报告  我们在为内部服务的时候 他要求我们写个报告 我们可以两天以后以后   三天以后给他

　　但是，这一现在看来非常正确的观念，在当时却得不到支持，受到了来自研究所内部和公司各部门很大的阻力。

　　开始推行这种模式的时候 其实并不是得到所有人的认同
     对 对 几乎很少有人 包括我们研究所研究人员 也不认同 他们觉得 有家基金 我为他这么服务  他一年才给我们10万元的佣金 还有一个研究员说 既然基金是上帝 那我还不如我去做上帝吧 结果就跳槽 他就跳槽 他就到基金公司去了 在这个阶段当中 我也一直非常受争议  公司对我的意见也比较多 他说我们养了你们 你们怎么那么多时间 都在为基金服务呢 他说为什么为基金服务 没有必要 他觉得为什么 不为我们资产管理部门服务  为其他部门服务  你们花了太多的时间 在为基金服务

    人家都对您有争议 比如说有不同的看法 拿在工作中会不会有些障碍 不支持您
    对 有些障碍 反正只要公司每年 只要一开年度会议 我就会成为攻击的对象

    是不是众矢之的
     对 当初在这个过程当中  有人说 听说你们研究所 是不是要办不下去 要撤了 因为在外面的传言当中  你研究所搞成这个样子 在公司好像得不到认同  那你研究所肯定是不行了嘛 或者还有提出来方案  把整个研究所都自给了 把研究所全部分到业务部门去 免得你为客户服务  比如说我固定收益部 我办一个固定收益研究的 到固定收益部门去  你为金融工程研究的 那么你到信息产品销售部去 你做行业研究的 你到经济业务部去 或者到投行部门去 把你们全部都拆了 看你还要不要对外研究 对外服务

    这么大的压力 那你怎么做呢 你是一个所长
    我觉得还是我行我素 做到最后 公司肯定会明白的 其实我们在为公司创造价值 创造品牌 同时由于我们的研究员 对基金服务之后 他的水平提高了 他反过来再对内服务
现在反过来讲 从研究员 从不断地流向到基金公司

　　在李迅雷的带领下，国泰君安研究所的研究水平开始得到大家的认同，自从2003年《新财富》首次在国内推出最佳分析师评选活动以来，国泰君安蝉联了 2003年-2005年三届分量最重的奖项---“中国本土最佳研究团队”。国泰君安研究所能够取得如此好的成绩，与当初李迅雷前瞻性地推行“让客户改变我们的研究模式”是密切相关的。

　　我们的研究员的功底  还是比较好的 因为我们在1996年的时候 就成立了 所以说研究员队伍相当稳定 他们行业研究背景  时间都比较长 所以说他们一旦转入基金服务的时候 基金会发现 这些研究员的经验很丰富 问问题问不倒 别的券商研究所 他虽然为基金服务的意识很强  但是他们的研究员 都是新研究员为主 这就是我们为什么 《新财富》在连续三年的评选当中 我们全部都是拿了第一的 也就是因为这个原因吧

　　你们哪一年开始  国泰君安这个品牌在业内立住脚 觉得品牌是一直有了 像君安的品牌
　　已经是很多年了 但是 比如说2003年开始 《新财富》评选最佳分析师 所以说那个时候 我们上榜的数量一直是比较多的  至少我觉得自己有一点 就是在经历了国泰君安合并之后 我这个品牌依然能够保持 甚至能够更加得到市场的公认现在的研究员 已经很少流到基金公司去了 有名牌的研究员 《新财富》第一的研究员 他不需要 他觉得基金公司的 包括基金经理的收入都不如他高 结局肯定是这样的 因为这些东西 过程是非常曲折 痛苦 但是结果 美国的成熟市场 它已经非常清楚地展示了这一点 现在来看 我还是对的 因为我至少在2000年的时候 我就看到了今后这块蛋糕 越来越大的时候 2001年的时候 当初我们大概给基金 给我们的佣金 还不全是为了研究 还包括经纪业务这方面 大概是400万左右吧 现在有4个多亿了

　　在研究所内部，李迅雷充分保障分析员施展能力的舞台，根据各个研究员的特点，进行合理组合，研究所的分析师们这样评价李迅雷：李所长在管理的时候非常人性化。

　　对我来讲 我一直认为 我这个人是不太适合做管理的 因为我觉得 首先你跟我交流 更多的我像个学者 我给人家的感觉 我不是说是怎么来管 怎么把它做得非常的严格规章制度 然后条条框框 我没有这样的 我觉得管理就是人跟人的交流 交流充分 大家也都能理解 目标也清晰 我更多的  是希望发挥一个团队的凝聚力 一种力量 我觉得所有的事情 都是可以通过理解来解决的 很多观念上的冲突 思想的冲突 个性上的冲突 都是不可避免的 尤其是国泰跟君安两种文化  我首先 我觉得要做好管理 你首先自己要坐得正
有句话就是先做人后做事 把人做好了  很多事情就解决了 即便有些事情上面 你没有能做好 人家也能理解 人家也能体谅你

　　证券分析是一个竞争异常激烈的行业，李迅雷说，大浪淘沙，最后真正深入人心的行业品牌分析师人数将不会超过100名。

　　都说分析师这个行业 竞争特别的残酷
    对 对 很激烈
    激烈到什么程度
    90%的研究报告是没有人看的
    真的是这样吗
    真的是这样的
    他们白写了吗
　　是啊 90%的研究报告是没有人看的   所以说这就是竞争的激烈程度 你要成为10% 怎么样引起别人对你的关注 那你这报告写完之后  你就不能够  报告在我们的流程 一出来就算了 你还得通过很多途径  给客户发短信 或者提示一下 我的报告有什么亮点 这个就是非常残酷的

　　李迅雷认为，证券研究行业残酷竞争导致的结果，一定是最后形成一个寡头垄断市场，客户通常只关注排在各行业前三名的分析师的报告。目前，这一轮大牛市中，整个证券分析行业出现了一定程度的浮躁气氛，推荐买入或增持的报告越来越多，深度却没有相应的提高，针对这一现象，李迅雷表了他的看法。

　　目前对机构提供的报告，同质化现象比较严重，缺乏深度，一般一个比较有深度的研究报告可，可以管半年，没有管半年的，比较差的能管一个月分析师的一个通病是短期因素看太重 深度不够 深度问题不够 人都有这个特征 预测短期因素给于过大的预测在比如估值 太短视 情绪随着市场起伏 我想市场越是跌宕起伏，分析师越应该立足长远、平心静气地做研究。我想，这轮牛市下来，不被投资者骂的分析师，就应该算得上是有深度的好分析师了。
   
　　李迅雷喜欢站在历史的角度看问题，常常以十年为单位对证券市场进行判断。站得更高，才能看得更远。很多人都是被市场的波动所困惑 我倒是从来 没有被市场的波动所困惑 所以看得长一点 基本都能够把握性更大一些

　　能不能给我们举个例子 比如说在每次市场转型的时候 你们看的方向是正确的
　　比如说这波行情 从2005年开始涨的时候  我是觉得应该能够到 我说2006年到2000点 为什么这么说呢 我说一个牛市  如果说一年涨一倍  我说是非常正常的 但我没有说第二天涨多少 我说一年涨一倍  应该是非常正常的 所以在大家没有信心的时候 我无非 就是在这个统计学意义上面 提了一个市场目标 完全是统计学意义上面来讲的
像今年年初的时候 我又说  我说今年应该能够看到5000点 确实到了 我也是还是从一个统计学 上面的角度去分析的 我最近以来 《新财富》上面也写了几篇文章 我觉得自己还是比较满意的 第一篇文章就是寻找拐点 还是追寻趋势 我觉得没有必要去找拐点  因为拐点是找不到的 一轮牛市 我想至少四年时间应该是有吧

　　这个四年从什么时候
　　从2005年底算起 2006年 2007年 2008年 2009年吧 我想到2009年应该有吧 这是保守的看法 我觉得是
我觉得大的趋势一定要认清 当然也不能够瞎认 我觉得现在的中国 在本币升值的背景之下 经济又是在全球是最好的 都是支撑了这个牛市现象

　　2007年第四季度，中国股市在5000点附近上下振荡，对此，李迅雷有什么看法呢？
　　我很想听听您对目前市场的看法 我觉得这个调整很正常 如果说调整到4000点  它还是一个牛市 因为在牛市过程当中的下跌 我讲这东西不是一个看法的问题 而是一个数据 就是统计数据 比如说日本 比如说韩国 比如说台湾 在它们的牛市过程当中 它们每一轮的调整幅度无大概是多大 都有数据表明的  所以说像一轮牛市当中  50%的调整都是很正常的 也就是说6000点跌到3000点 都是非常正常的也这么大幅度的调整
对 对

　　所以我觉得判断大市很简单 就是你读历史 历史全部都有记录 都很正常 比如说对一般的投资者来说 5000点以下 目前的市场应该怎么做投资我觉得各个人的 投资好坏跟咨询师的说法  不一定有太大相关性 投资的好坏跟性格有很大的相关性 如果你觉得你认为 下跌空间有的话 那就是抛售 然后再等待实际再进入 你认为每次你卖出的时机 都不好的话 如果从个人投资经历来讲 你在投资股市那么长时间里 你如果每次卖出都卖得不好的话  那你干脆就持有  这个牛市还没有结束 明年8000点 还是非常有希望看得到的 会涨的

　　您觉得对现在市场 还可以保持乐观
　　我觉得是非常乐观 现在A股市场的估值是不是贵了对 A股市场的估值 我研究那么多年已经 它从来都没有便宜过
从来都没便宜

　　对 从来都没便宜过
　　现在贵的程度贵了多少
　　贵的程度 也就是20% 30%吧 我觉得 不是太贵 因为在1000点的时候 那个时候大概平均市盈率水平 是在二十几倍 A股 1000点二十几倍   到5000点  是不是平均市盈率应该乘个五啦 应该在100倍了吧  但是事实上  我们的市盈率水平才是40倍　不到40倍 说明这个市盈率 并没有因为股价的上涨而上涨 为什么 是企业盈利在增长您现在看好哪些行业
我觉得金融业还是我最看好的 因为金融来讲  它是相当于百川汇流 经济越繁荣 企业的活动就增加 企业对资金的需求就增加 企业的资本运作就增加 所有这些增加 都会给金融服务业创造机会

　　有人说现在是牛市的上半场 但也有人说是牛市的下半场 我想知道您的观点 乐观一点的话 还是在牛市的上半场 我的悲观一点  现在可能是牛市的中场休息 马上明年开始要演义下半场2008年市场会怎么样

　　非常好一年都很好如果说讲细节 我觉得没有意义  只有股评家能够讲出细节来 我只能讲一个大趋势很多人 情绪就是这样 人都是 我讲的话就是鼠目寸光的 人的天性就是这样的 人为什么鼠目寸光呢 是因为人的生命是很短的   于是不断地去寻找拐点 结果 但100年历史有多少个拐点 没有多少个拐点但是我们在这个阶段 一直在寻找转折 就觉得第二次世界大战 又要爆发了 海外战争以后 伊拉克战争以后 美国下一步怎么样 结果都还是和平对一个事件的出现之后 大家或者是过于乐观  或者是过于悲观 这样的话  容易导致有判断上的失误 其实是没有这么可怕的

　　比如说我徒步 到雅鲁藏布江大拐弯 它的河道在那边180度的拐弯 完全改变了方向 但是你跳过这个大拐弯 再往前看 它没有改变方向 它还是顺着一个方向在往东流 你要判断大市 你首先做到一个东西  你不要太看细节 你如果要太看细节 我觉得你最好是到会计事务所 去做报表的审核

　　李迅雷善于从大局上把握行业的发展方向，他认为中国的证券分析行业前途光明，但他同时也表示，行业存在的隐忧值得大家的注意。

　　您现在思考最多的是什么问题呢
　　我觉得这个行业 在这个结构变化过程当中 本土券商 还能不能有足够的话语权 然后在这个转型的过程当中 本土券商能不能跟外资券商一样 拥有一个非常良好的 公司治理结构 如果本土券商  失去这个市场话语权呢 那会怎么样一个情景 那就是将来中国的本土券商 可能市场份额在减小 人才流失 我们就像别的新兴市场一样 像日本 韩国 像台湾 像这种市场 它都是外资券商有很大的话语权

　　您在这个行业内的 研究地位 大家是很认可的
　　我觉得自己在过去 如果说我一直做研究员做下去 我觉得我也能够做到最佳分析师 但是很遗憾 我一直做一件 自己不太擅长的工作  就是管理工作 我觉得并不是自己擅长 但是对我来讲 我觉得一个人的责任心 是非常重要的 即便自己再不擅长 我觉得也应该全力以赴 把这个事情做好 所以  我觉得责任还是最重要的 对我来讲 人为什么活着 很多人觉得为自己的快乐活着  也有一些为自己的随心所欲活着 做自己爱做的事情 就我来讲  我从工作的第一天起  我觉得既然是工作 我要为责任而活着.