2010年，他又再次挑起“扭轉乾坤”的大旗，只是這次的對象不再是普騰，而是連年虧損的蓮花跑車，更計劃豪砸4億8千萬英鎊（約23億3千280萬令吉），放眼在5年內帶領這家曾經是全球三大跑車公司重返風光，市場的質疑聲浪自然隨著龐大的重組金額由然而生。
6年光景，2家汽車公司重組計劃，1個男主角――普騰董事經理拿督賽再納阿比汀，他在成功扭轉普騰虧損夢魘後，會重施故技拯救蓮花汽車？還是另有錦囊妙計？
鋪下扭轉乾坤大道
普騰在1985年因國家工業化計劃孕育而生，在國產車光環保護下，普騰在約20年間穩坐國內車市一哥寶座，但人無千日好，花無百日紅，普騰在新車接受度不佳、投資失利等負面衝擊下，在2005年陷入空前危機，不僅全年錄得創紀錄虧損，一哥的寶座也宣告易手，情況堪虞。
依德利斯珠玉在前
賽再納阿比汀卻在2005年11月杪走馬上任董事經理一職，展開搶救大行動，但初期似乎也對岌岌可危的業績愛莫能助，淨虧損還是持續擴大，但反觀同期進入馬航的依德利斯卻已成功扭轉乾坤，更令市場輿論壓力蜂擁而來。
但賽再納阿比汀與車市淵源深厚，不僅手握美國馬里蘭大學（University of Maryland）工程碩士學位，在加入普騰前，更曾經擔任第二國產車（Perodua）執行董事，對車市生態非常瞭解，加上委任普華永道（PWC）展開調查，成功揭開公司10年來的弊端，協助公司找出其中的症結――即冗員和產能使用率偏低。
上述問題的產生主要是管理層和基層員工對產品、品質以及成本的定義出現認知上的落差，加上普騰生產規模比較大，難免出現產能使用率不足情況，因此需要縮小相關落差，改變基層員工的思維。
因此，他結合第二國產車管理成功之道，並對症下藥，為普騰量身訂做了扭轉乾坤大計，主要從提昇品質、改善銷售和服務網絡和產品多樣化3大方向下手。
1. 提昇品質
普騰汽車品質向來最引人詬病，因此希望消費者回籠，提昇自身產品品質，減少消費者投訴至關重要。賽再納阿比汀認為，品質課題分為兩個層面，即產品的實際品質，以及客戶的印象和購買經驗，因此決定落實嚴謹的品質管理計劃，參與者包括普騰以及零件供應商。
“普騰的客戶滿意度向來排在人後，因此我們絕不能再拖延，必須儘早改善產品的品質。”
此外，普騰還監督整個運輸過程，從內部和外部吸收資訊，以改善客戶的購買經驗，同時確保產品出廠後不會產生有損品質的問題。
2. 改善銷售和服務網絡
數年前，普騰在全國擁有逾500個銷售代理，而且部份銷售點不是長期蒙虧，就是業務出現重疊，促使賽再納阿比汀決定整合過於擁擠的銷售網絡，其中鎖定的對象，包括銷量未符理想的普騰旗下代理及其他銷售商。
目前，普騰現有銷售代理雖已減少至約300間，但賽再納阿比汀對此並不感到滿意，未來計劃持續削減至200間以下，理想數目約為180間。
3. 產品多樣化
普騰汽車選擇不多，許多車款推出多年也未有替代車款面市，對追求外在和內在兼具的消費者而言，自然吸引力大打折扣，因此賽再納阿比汀選擇與策略聯盟合作，製造更有吸引力的產品，以符合市場的需求，並加速普騰的新車款面市。
他認為，公司對市場需求與實際情況認知出現落差，導致市場對新車的接受程度不高，因此必須瞭解消費者的需求、經銷商的情況，同時研究市場的動向，以及消費者收入增長情況，以確定進軍何種環節車市。
雖然普騰市佔率在2006年節節敗退，但當Persona在2007年推出時，立刻引起市場的搶購熱潮，銷售額改善了2%，緊接著推介的Saga和Exora更是進一步提振銷售，強化我們在B和C級汽車市場的地位．其實，自推介賽佳後，普騰已攫取46%本地市佔率，較2007年提高了4%，而2009年的Exora推介，更是為我們爭取了顯著的休旅車（MPV）市場。
蓮花汽車迎春天？
蓮花跑車，一個曾經在賽道上叱咤一時曾經與法拉利、保時捷並駕齊驅的著名品牌，面對的問題與普騰並不一樣，它有的是優良的造車技術，苦得卻無法在競爭激烈的國際跑車市場脫穎而出，關鍵就在於品牌形象。
因此，賽再納阿比汀認為，蓮花未來成功因素將放在品牌的重新塑造，並通過推出新車款，致力將此品牌轉虧為盈。
“我們相信蓮花的潛力就是品牌，以全球來看，其品牌辨識度非常高。”
首要任務，就是尋找新的管理團隊，而前法拉利公司全球品牌主管丹尼巴哈加盟擔任新任蓮花首席執行員就是重組計劃的一大亮點，而新管理層主要人員來自保時捷、法拉利、奧斯頓馬丁及飛霞集團。
新管理團隊塵埃落定，緊接而來的就是新車，為此蓮花汽車成功拉攏法拉利設計師過檔擔設計總監，更在短短9個月時間內，設計出涵蓋入門、高檔、休旅車等環節的5款新車，在巴黎車展推介後即可引起市場的廣泛討論。
蓮花集團的5款新車品牌分別是Esprit、Elan、Elise、Elite及Eterne，其中Esprit最早會在2013年春季推出市場，而Elan則在同年秋季推出。
賽再納阿比汀指出，蓮花集團5年轉型計劃的主要目標是進入豪華跑車市場，推出市場上最好的跑車，與保時捷及法拉利競爭。
普騰希望蓮花公司能在未來5年內達到銷售8千輛汽車目標，以期對2014財政年淨利帶來20%至30%貢獻。
他表示，蓮花現仍處於虧損狀態，主要是推廣和行銷活動需時發酵，因此當務之急是改善汽車錶現和銷售成績。
“我們只要年銷售3千500輛汽車即可取得盈利，希望未來5年能銷售達到年銷售8千輛汽車目標。”
他認為，蓮花的成功也是普騰成功的另一要素，因透過其強勁技術團隊將為公司產品增值，並運用在汽車能力上。
“蓮花在巴黎汽車展獲得熱烈迴響，相信扭轉乾坤計劃處於正軌，我們相信和有信心這是可行的計劃，但任何商業計劃都有起伏，因此我們不應過度樂觀，而需將重點放在執行上。”
他說，目前，無論業務處理，還是管理上，蓮花都從本質上看到許多轉變，就好比公司在過去花了13年才生產出EVORA一款新車，但未來5年卻有4輛新車接連上市。
“不過，基於新車將在2013年上市，因此蓮花將專注現有產品提昇、改造和銷售，以取悅現有客戶，並培養新客戶群。”
目前，蓮花汽車現有銷售市場僅有32個，較傳統跑車公司的52個市場為低，仍有20個市場擴充空間。
普騰和蓮花
已合作10年
賽再納阿比汀指出，蓮花轉虧為盈計劃從未展延，普騰希望能積極參與其中，但當前關鍵是良好執行，以強化董事部信心，主要是公司並無籌措龐大資金的能力。
“這是普騰將展開的新計劃，它不是空頭支票，而是真實的承諾，因為普騰與蓮花集團已在一起合作將近10年。”
他說，蓮花集團本身無法籌集這麼大批的款項，這也就是為何普騰要落實5年的轉虧為盈計劃，讓集團可從中受惠。
他表示，大部份融資將通過銀行貸款，其餘資金將通過注資和廣告與促銷活動來集資。
不過，他認為，在推行這項重組計劃時，必會優先考慮到投資者的利益，但相信儘管重組計劃尚未看到實質的的盈利，但其長遠的回酬是可觀的。
“我們任何的重組計劃，都會將投資者的利益放在優先位置。”
普騰未來之路
走過事業低潮，也歷經2008/2009全球金融風暴洗禮，普騰已瞭解單靠本地市場是不足以支撐未來的事業發展，唯有走出去，或與策略夥伴合作開發新產品，才能在競爭日趨激烈的汽車市場中生存下來。
以下就是普騰未來發展的3大重點：
1. 出口市場
賽再納阿比汀表示，出口市場將在未來扮演重要角色，主要是國內市場成長已陷入飽和，大馬汽車佔人口比重已與發達國家相符，年增長率僅達3至4%。
“同時，出口市場將在中長期策略扮演重要角色，為保持競爭優勢，我們將繼續在科技領域進行投資，例如混合動力引擎和電動汽車，甚至是人力資源和產品。”
他補充，要維持競爭力及能力，出口應採取不同營運方式，若有必要將大幅改變以確保海外業務增長。
普騰在1985年開始營運後，已建立起廣大的出口基礎，出口地點遍及英國、中東、澳洲和南非，甚至是印尼、泰國，汶萊和新加坡等東南亞市場。
2. 外資夥伴
儘管普騰引進外資夥伴屢試屢敗，但賽再納阿比汀卻明白進軍國際市場，絕對需要地頭龍扶持的道理，現放眼透過策略夥伴結盟，進軍中國和印度等新興亞洲市場。
目前，普騰現正在中東、中國和伊朗，以及東南亞等關鍵市場落實長期策略，同時放眼為擴張計劃尋求策略夥伴，但重點在於相關夥伴需有良好的能力和本地商業經驗。
相關結盟可能包括普遍的全球結盟，例如產品發展、合約組裝和引擎採購等，但需以雙贏格局為優先考量。
不過，儘管普騰現與全球潛在原件生產商（OEM）進行洽談，但仍未取得任何具體結果，主要是考量結盟需有助強化大馬汽車生態系統和普騰品牌價值原則。
3. 蓮花重組
普騰在1996年以5千100萬英鎊的代價，收購蓮花汽車，原想借助蓮花汽車的汽車工藝技術與獨家的品牌，來結合普騰的汽車製造業，並放眼每年在國際市場生產50萬輛汽車。
但這個夢想最終都沒有實現，反而讓消耗了普騰汽車不少的資金。蓮花跑車與普騰締結良緣逾10年，前者的重組計劃也喊了無數次，卻沒有絲毫的進展，虧損的情況還是未獲得改善。
普騰自然瞭解蓮花轉虧為盈的重要性，因此決定大手筆砸下4億8千萬英鎊，在5年內將這家汽車公司扭轉乾坤，成為公司額外的營收來源。
蓮花汽車龐大的重組資金立刻引來市場的強烈質疑，憂慮好不容易走出困境的普騰，將再一次陷入泥濘之中，因此蓮花的重組計劃執行和拿捏正好再次考驗賽再納阿比汀的能力。
結語：
筆者眼中的賽再納阿比汀，絕對是個大忙人，忙著努力說服投資者、股東接受蓮花重組計劃，也忙著規劃普騰未來的發展路線，是稱職的領導人。
但是，蓮花重組計劃正面效應未見，對普騰的負面衝擊卻立刻浮現，普騰第三季錄得高達6千零10萬令吉淨虧損，令人不免懷疑在普騰還未站穩腳步之際，卻投入大量資金拯救陷困的子公司是否明智，會否將普騰也賠了進來，未來得忙著應付兩頭燒的蜡燭，就讓時間來證明吧。
发表于 20-2-2011 01:16 PM
楼主
那一定是配CVT了
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